Projekte im Office: Der Projektstart

Ein Projekt bahn sich an. Das kann ein Projektauftrag sein oder auch eine Idee, die als Projekt umgesetzt werden soll. Gerade zum Start eines Projektes sind die Einflussmöglichkeiten noch groß. Doch oft geht der Projektstart etwas unter – und die Chancen, ein gut strukturiertes Projekt aufsetzen zu können, werden nicht genutzt. Diese Themen sollten Sie zum Projektstart klären:

  • Wer ist der Projektauftraggeber?
  • Welche Ressourcen stehen für das Projekt zu Verfügung (geldlich, zeitlich, personell)?
  • Was ist das Projektziel?
  • Was ist das Projektrisiko, wenn das Ziel nicht erreicht wird?
  • Wer ist der Projektleiter/in?
  • In welchen groben Teilschritten soll das Projektziel erreicht werden?
  • Gibt es Rahmenbedingungen für das Projekt?

Damit ein Projekt gelingen kann, braucht es einen „Fürsprecher“. In jedem Projekt gibt es eine Phase, wo es stockt und schwierig wird. Ein Projektauftraggeber hat u. a. die Aufgabe, dann heiße Kartoffeln anzupacken und für Klärung zu sorgen. Ohne einen solchen Auftraggeber versandet das Projekt im Hierarchie-Geplänkel.

Projekte sind für alle Beteiligten „Add-on“-Aufgaben. Woher soll die Zeit für die Projektarbeit kommen? So könnten personellen Ressourcen entstehen: Welche Aufgaben können während der Projektlaufzeit liegen bleiben? Was kann jemand anders machen? Was wird delegiert oder „fremd“ vergeben? Wenn die bisherigen Aufgaben weiterlaufen, verursacht Projektarbeit Mehrarbeit!

Bei einem internen Projekt werden oft keine Budgets vereinbart. Nur wenn sogenannte „primäre Kosten“ entstehen (z. B. wenn eine externe Agentur hinzugezogen wird), werden diese Kosten budgetiert. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich die Frage nach den Personalkosten zu stellen. Welchen zeitlichen Input leistet wer und wie kann dieser erfasst werden? Auch Kosten wie z. B. Bewirtungen oder Büromaterial werden teilweise auf Projekte verrechnet.

Auch beim Projektziel gibt es einiges zu beachten. Auf der einen Seite soll es „SMART“ sein:

  • S elbst erreichbar (mit dem Projektteam)
  • M essbar
  • A ttraktiv
  • R ealistisch
  • T erminierbar

Wenn das Projektziel aber zu genau beschrieben ist, ist ein Misserfolg evtl. auch vorprogrammiert. Es geht also um eine Gratwanderung zwischen SMART und „interpretierbar“. Nach einer allgemeinen Regel sind bis zu 80 % der Projekte nicht erfolgreich und können sich negativ auf das Image des Projektverantwortlichen auswirken. Daher ist die Frage, wie ein Ziel zu formulieren ist, damit es auch bei geringerem Erfolg noch als „erreicht“ zu bewerten ist, wichtig.

Was passiert, wenn das Projekt nicht erfolgreich ist? Das ist eine spannende Frage. Je weniger passiert, desto geringer ist der Leidensdruck. Wenn wenig Leidensdruck vorhanden ist, sind die Projektbeteiligten und das Projektumfeld weniger bereit, sich zu verändern. Lassen Sie die Finger von Projekten, die „nice-to-have“ sind, aber weder super attraktiv noch mit viel Leidensdruck versehen.

Projekt werden außerhalb der Hierarchie abgewickelt. Es gibt also keine Vorgesetzten und Mitarbeitende. Aus einem Team von Gleichen heraus kann aber kein Projekt erfolgreich durchgeführt werden. Es braucht eine Projektleitung, die das Projekt nach außen vertritt und den Überblick behält. Wenn es brennt, ist es Aufgabe der Projektleitung, selbst zu löschen oder die Feuerwehr zu rufen. Auch die unbequeme Aufgabe der Projektsteuerung inkl. des Projektcontrollings ist bei der Projektleitung angesiedelt. Daher ist es wichtig, dass eine Person diesen Hut auf hat – und das restliche Team diese „Hut-Person“ auch akzeptiert.

Zur Frage der Projektplanung wird es einen eigenen Beitrag hier geben. Hier ein paar Gedanken dazu: Zum Projektauftrag gehört die Grobplanung. In welchen groben Schritten wird das Projekt angegangen? Was ist parallel und was folgt aufeinander?

Vor dem Projektstart oder zum Projektbeginn ist es wichtig, nach Rahmen- oder Nebenbedingungen zu schauen. In einem Wissensmanagement-Projekt z. B. war klar, dass während des Projekts ein Dokumentenmanagement-System eingeführt wird. Die Kompatibilität der Projektergebnisse mit dem DMS war daher eine Rahmenbedingung.

Nächste Woche erfahren Sie mehr zu den unterschiedlichen Rollen bzw. Projektbeteiligten und den Hürden für ein Projektteam. Heute wünsche ich viel Erfolg mit den nächsten Projekten!

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