Tipps und Tricks: Dokumentenmanagement

Ein großes  Feld für die Assistenz! Oft geht es nicht nur um die eigenen Dateien und Ablage, sondern auch um die des Vorgesetzten oder auch der Abteilung. Daher lohnt es sich, etwas genauer hinzuschauen. Das hat sich in meiner Beratungs- und Seminarpraxis bewährt – sozusagen die Top 6 für Sie:

  • Arbeit auf gemeinsamen Laufwerken
    Wer ein Dokument erstellt, legt es auch ab. Auf gemeinsamen Laufwerken gibt es Regeln zum Erstellen von Dateinamen, die von allen eingehalten werden. Im Dateinamen kann die Dokumentenart (z. B. Prot für Protokoll), ein Sachgebiet (es ist festgelegt, welche das sind) oder auch der Empfänger oder die Verwendung der Datei sowie eine Versionsnummer enthalten sein. Die Baumstruktur ist aktivitäten- oder vorgangsorientiert angelegt. So können abgeschlossene Vorgänge (z. B. Projekte) in einen Ordner ZZ-alt verschoben werden. Es gibt keine Stich- oder Schlagworte oder personenbezogene Ordner – diese sorgen für Datenmüll.
  • die gleiche Struktur für Mails, Office-Dateien und Papier
  • Mails, wo nötig als PDF-Datei in das gemeinsame Laufwerk
  • Papierablage nur dort, wo sie entweder gesetzlich notwendig ist oder auch tatsächlich genutzt wird (nach einer Studie werden nur 5 bis 20 Prozent von „beerdigtem“ Schriftgut wieder benötigt)
  • Aufbewahrungspflichten sind bekannt und Funktionen zugeordnet. Wenn es um Papierablage geht, steht das Jahr, in dem vernichtet werden darf, auf dem Rückenschild des Ordners.
  • In elektronischen Medien ist es wichtig, suchen zu können. Was man oder frau im Papierbereich gelernt hat (Unterverzeichnisse anlegen, nach Jahren unterteilen) ist für Dateien oft nicht nötig.

Ich bin gespannt, was für Sie passt und wie viel effizienter Sie arbeiten werden!

 

 

„Schwarzes“ Besprechungsmanagement

Viele Vorgesetzte verbringen einen großen Teil ihrer Zeit in Meetings. Auf der einen Seite ist das wichtig, um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen, sich gegenseitig zu informieren oder Themen voranzubringen.

Doch viele sind mit den Besprechungen unzufrieden. Sie fangen nicht pünktlich an und es wird überzogen. Es wird zu viel geredet und zu wenig entschieden – und vieles mehr. Als Assistentin sind sie üblicherweise nicht in den Besprechungen dabei. Doch sie gestalten die Rahmenbedingungen mit.

„Schwarzes“ Besprechungsmanagement meint, über ungewöhnliche Wege und Ansätze Besprechungen effizienter und effektiver stattfinden zu lassen. Hier finden Sie einige Ansätze, die sie als Assistentin anwenden können:

  • Lassen Sie Besprechungen zu ungewöhnlichen Zeiten beginnen, z. B. um 09:57 Uhr. Das schafft mehr Aufmerksamkeit und damit auch eine höhere Pünktlichkeit.
  • Vereinbaren Sie Besprechungen so, dass sie ein „natürliches“ Ende haben. Statt von 09:00 bis 11:00 Uhr legen Sie 11:00 bis 13:00 Uhr fest. Dann haben viele Hunger, wollen in die Mittagspause und das Meeting endet pünktlicher. Gleiches gilt für den Nachmittag Statt 14:00 bis 16:00 Uhr vereinbaren Sie 15:30 bis 17:30 Uhr – oder gleich 15:03 bis 17:27 Uhr.
  • Legen Sie Besprechungen in einem Zimmer so, dass es keine Übergangszeiten gibt. Die nächste Besprechung setzt der vorigen ein Ende. Wenn es ein Catering gibt (und die Mitarbeitenden dieses Service dies „mitmachen“) bestellen Sie das Anliefern der nächsten Besprechung oder das Abräumen der laufenden Besprechung passend zum Ende ohne Übergang.
  • Wer zu spät kommt, macht das Protokoll. Oder: Wer zu spät kommt, räumt ab. Das Grundprinzip ist, wer Regeln nicht einhält, übernimmt einen Service für die Gruppe.
  • Vielleicht schwieriger für Sie, aber einfacher für den Vorgesetzten: Wenn es schwierige oder konfliktträchtige Tagesordnungspunkte gibt, legen Sie diese ans Ende der Tagesordnung. Oft sind vorher Vereinbarungen getroffen worden, das macht das Zusammenkommen bei schwierigen Punkten einfacher.

Ich wünsche viel Vergnügen beim Einsatz der „schwarzen“ Techniken.

 

 

Eule und Lerche im Office?

In einem Coaching von Chef und Assistenz tauchte ein für mich spannendes Thema auf: Was ist, wenn der Chef eine Lerche ist und die Sekretärin eine Eule? Das bedeutet z. B., dass der Chef um 07:00 Uhr im Büro ist und die Assistentin ab 08:30 Uhr kommt. Die erste Arbeitszeit des Vorgesetzten ist also „ohne“. Ist das ein Thema?

Für den Vorgesetzten in diesem Coaching war es eines. Er findet zwar seine Mappe mit den Unterlagen für den Tag vor und kann in der sitzungsfreien Zeit zum Tagesstart Mails bearbeiten oder andere Schreibtischarbeit erledigen. Aber er kann nicht auf seine Assistentin zugreifen.

Die Assistentin „bekennt“ sich zur „Eule“ und wirft ein, dass sie nicht wirklich produktiv und gut ansprechbar wäre, wäre sie schon früher im Büro. Sie bleibe ja auch entsprechend „länger“.

Was heißt das für das Führungsverständnis des Vorgesetzten? Wird er „anordnen“, dass seine Assistentin früher beginnen soll? Gewichtet er die Betreuung am späteren Nachmittag bzw. frühen Abend unterschiedlich zur Betreuung am frühen Morgen?

Zur Zeit diskutieren beide mit dem Umfeld (es gibt ein Doppelsekretariat), ob es eine Lösung über eine Kollegin oder die Auszubildende geben kann. Doch welche Dienstleistungen können diese erbringen, die ja eben nicht „seine“ Assistentin sind? Und welcher Aufwand entsteht, den Informations- und Arbeitsfluss auf mehrere Schultern zu verteilen?

Im Coaching haben beide vereinbart, dass sie den Tag um 08:30 Uhr mit dem Office-Jour-Fixe starten. Dann sind zwar von der Assistentin die Mails des Morgens noch nicht bearbeitet, aber alle vom Abend. Und sie ist fit und er hat schon einiges angeschoben oder erledigt.

Wie ist das bei Ihnen geregelt? Gehören Sie zu den Klassikern, nämlich der Lerchen-Assistentin und dem Eulen-Vorgesetzten? Oder sind sie jeweils beide Lerche oder beide Eule? Schreiben Sie mir.

Muddling Through oder Durchwurschtler – gehören Sie dazu?

Die Bezeichnung klingt wenig „nett“, englisch heißt es „Muddling through“. Gemeint sind Menschen, die einen höheren Grad an Fremdbestimmung haben, häufig in ihrer Arbeit unterbrochen werden und oft auch „Diener vieler Herren“ sind. Es geht also nicht um die eigenen Unzulänglichkeiten im Zeitmanagement, sondern um ungünstige Rahmenbedingungen. Trifft das auf Sie zu?

Die häufig gehörten Aussagen wie „Arbeite in Blöcken“ oder „Notiere deine Aufgaben“ passen für den Durchwurschtler nicht. Auch eine ausführliche Tagesplanung ist häufig nicht realistisch. Wer das schon ausprobiert hat, stellt fest, dass durch die vielen ungeplanten Aufgaben alle Planungen über den Haufen geworfen werden. Die Motivation, jeden Tag wieder neu zu planen, schwindet – völlig verständlich. Ein geringeres Maß an Selbstbestimmung haben, viele Aufgaben auf den letzten Drücker oder viele „Kunden“, die von Ihnen etwas erledigt haben wollen, etc.: Akzeptieren Sie diese Rahmenbedingungen und nehmen von unrealistischen Hoffnungen Abschied. Wenn Sie Ihre Rahmenbedingungen akzeptiert haben, können Sie dann Ihre Energie fürs Abarbeiten nutzen und müssen nicht mehr „Jammern“. Auch ein Durchwurschtler kann seine Arbeit organisieren und planen – nur anders. Seine Werkzeuge sind kleiner, nicht so „weitreichend“:

Wochen- statt Tagesblick

Wichtig für Durchwurschtler ist, dass der Tagesblick (Was muss heute fertig werden?) die Dringlichkeitsfalle (mehr als eine Aufgabe, die jetzt fertig sein muss) noch verstärkt. Die Aufgaben, die heute nicht unbedingt fertig wer­den müssen, warten, bis sie dringlich sind! Obendrauf kommen dann noch die Dringlichkeiten von außen. Das kann nicht funktionieren! Planen Sie daher auf Wochenbasis. Erledigen Sie Ihr Wochenpensum dann in den etwas ruhigeren Zeiten oder die einzelnen Salamischeiben als kleine Aufgabe den Tag über.

Rhythmen der anderen nutzen

Beobachten Sie in Ihrem Alltag: Wann ist es etwas ruhiger? Manche Durchwurschtler kommen etwas früher und verfügen über eine ½ Stunde am Tagesanfang. Andere bleiben länger als die Kollegen. Vielleicht ist es auch um die Mittagszeit etwas ruhiger. Oder zu bestimmen Sitzungen (an denen viele teilnehmen, Sie aber nicht), gibt es weniger Unterbrechungen. Nutzen Sie diese Zeiten konsequent für Ihre eigenen Aufgaben. Erledigen Sie B-Aufgaben (wichtig, aber noch nicht dringlich) bzw. gehen Sie an Ihre eigenen Sachbearbeitungsaufgaben heran. Was für andere zu tun ist, gehört dann in den restlichen Tag. Schützen Sie sich in solchen wertvollen Zeiten, in dem Sie das Pop-up „neues Mail“ ausschalten. Wenn machbar, lassen Sie für diese ½ Stunde den Anrufbeantworter laufen. Vielleicht ist es auch wichtig, die Tür zu schließen – und so zu tun, als seien Sie nicht da. Falls sich jetzt Widerspruch in Ihnen regt: Wir sprechen über ca. ½ Stunde am Tag!

Wer brüllt am lautesten?

Wenn Sie Diener vieler Herren sind, gibt es immer jemand, der lauter brüllt als die anderen. Nutzen Sie dieses Prinzip – und klagen Sie nicht über den lauten Brüller. Wenn jemand vorgezogen werden möchte, schlagen Sie dieser Person folgendes vor: „Bitte wenden Sie sich doch an … (den lauten Brüller) und vereinbaren, dass Ihre Aufgabe vorgezogen werden kann.“ In vielen Fällen ist dann völlig klar, dass zuerst der laute Brüller bedient wird.

Salamitaktik für größere Aufgaben

Gerade mit größeren Aufgaben ist es schwierig, dran zu bleiben. Auf den letzten Drücker werden diese dann fertig – und Sie sind unzufrieden mit dem Ergebnis. Im Gegensatz zu den klassischen Zeitmanagern ist es für Sie schwierig, einen sogenannten „Block“ für solche Aufgaben einzurichten. Zer­teilen Sie deshalb Ihre große Aufgabe in kleine Teile. Diese Teilaufgaben erledigen Sie dann in den identifizierten „Rhythmuszeiten der anderen“. Das bedeutet, dass Sie früher mit den großen Aufgaben anfangen müssen.

Ein! Hilfsmittel, um Aufgaben aufzuschreiben

Wie viele Hilfsmittel benutzen Sie für die Aufgabenplanung? Ihren Bio­computer, einen Block, gelbe Post-Ist, Haufen auf dem Schreibtisch, eine Wiedervorlage, elektronische Hilfsmittel oder anderes? Gerade als Durch­wurschtler ist es wichtig, einen Überblick zu behalten. Weniger ist daher mehr. Entscheiden Sie sich für ein! Hilfsmittel, das Ihnen liegt. Erfassen Sie damit alles, was hereinkommt und nicht gleich erledigt wird. Machen Sie deutlich, was erledigt ist. So haben Sie auf einen Blick, was noch zu tun ist.

Haben Sie sich wieder erkannt? Dann waren hoffentlich neben der Selbsterkenntnis auch Tipps für die Erleichterung Ihres Arbeitsalltags dabei. Viel Erfolg beim weiteren Durchwurschteln!

Projekte im Office: Der Projektstart

Ein Projekt bahn sich an. Das kann ein Projektauftrag sein oder auch eine Idee, die als Projekt umgesetzt werden soll. Gerade zum Start eines Projektes sind die Einflussmöglichkeiten noch groß. Doch oft geht der Projektstart etwas unter – und die Chancen, ein gut strukturiertes Projekt aufsetzen zu können, werden nicht genutzt. Diese Themen sollten Sie zum Projektstart klären:

  • Wer ist der Projektauftraggeber?
  • Welche Ressourcen stehen für das Projekt zu Verfügung (geldlich, zeitlich, personell)?
  • Was ist das Projektziel?
  • Was ist das Projektrisiko, wenn das Ziel nicht erreicht wird?
  • Wer ist der Projektleiter/in?
  • In welchen groben Teilschritten soll das Projektziel erreicht werden?
  • Gibt es Rahmenbedingungen für das Projekt?

Damit ein Projekt gelingen kann, braucht es einen „Fürsprecher“. In jedem Projekt gibt es eine Phase, wo es stockt und schwierig wird. Ein Projektauftraggeber hat u. a. die Aufgabe, dann heiße Kartoffeln anzupacken und für Klärung zu sorgen. Ohne einen solchen Auftraggeber versandet das Projekt im Hierarchie-Geplänkel.

Projekte sind für alle Beteiligten „Add-on“-Aufgaben. Woher soll die Zeit für die Projektarbeit kommen? So könnten personellen Ressourcen entstehen: Welche Aufgaben können während der Projektlaufzeit liegen bleiben? Was kann jemand anders machen? Was wird delegiert oder „fremd“ vergeben? Wenn die bisherigen Aufgaben weiterlaufen, verursacht Projektarbeit Mehrarbeit!

Bei einem internen Projekt werden oft keine Budgets vereinbart. Nur wenn sogenannte „primäre Kosten“ entstehen (z. B. wenn eine externe Agentur hinzugezogen wird), werden diese Kosten budgetiert. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich die Frage nach den Personalkosten zu stellen. Welchen zeitlichen Input leistet wer und wie kann dieser erfasst werden? Auch Kosten wie z. B. Bewirtungen oder Büromaterial werden teilweise auf Projekte verrechnet.

Auch beim Projektziel gibt es einiges zu beachten. Auf der einen Seite soll es „SMART“ sein:

  • S elbst erreichbar (mit dem Projektteam)
  • M essbar
  • A ttraktiv
  • R ealistisch
  • T erminierbar

Wenn das Projektziel aber zu genau beschrieben ist, ist ein Misserfolg evtl. auch vorprogrammiert. Es geht also um eine Gratwanderung zwischen SMART und „interpretierbar“. Nach einer allgemeinen Regel sind bis zu 80 % der Projekte nicht erfolgreich und können sich negativ auf das Image des Projektverantwortlichen auswirken. Daher ist die Frage, wie ein Ziel zu formulieren ist, damit es auch bei geringerem Erfolg noch als „erreicht“ zu bewerten ist, wichtig.

Was passiert, wenn das Projekt nicht erfolgreich ist? Das ist eine spannende Frage. Je weniger passiert, desto geringer ist der Leidensdruck. Wenn wenig Leidensdruck vorhanden ist, sind die Projektbeteiligten und das Projektumfeld weniger bereit, sich zu verändern. Lassen Sie die Finger von Projekten, die „nice-to-have“ sind, aber weder super attraktiv noch mit viel Leidensdruck versehen.

Projekt werden außerhalb der Hierarchie abgewickelt. Es gibt also keine Vorgesetzten und Mitarbeitende. Aus einem Team von Gleichen heraus kann aber kein Projekt erfolgreich durchgeführt werden. Es braucht eine Projektleitung, die das Projekt nach außen vertritt und den Überblick behält. Wenn es brennt, ist es Aufgabe der Projektleitung, selbst zu löschen oder die Feuerwehr zu rufen. Auch die unbequeme Aufgabe der Projektsteuerung inkl. des Projektcontrollings ist bei der Projektleitung angesiedelt. Daher ist es wichtig, dass eine Person diesen Hut auf hat – und das restliche Team diese „Hut-Person“ auch akzeptiert.

Zur Frage der Projektplanung wird es einen eigenen Beitrag hier geben. Hier ein paar Gedanken dazu: Zum Projektauftrag gehört die Grobplanung. In welchen groben Schritten wird das Projekt angegangen? Was ist parallel und was folgt aufeinander?

Vor dem Projektstart oder zum Projektbeginn ist es wichtig, nach Rahmen- oder Nebenbedingungen zu schauen. In einem Wissensmanagement-Projekt z. B. war klar, dass während des Projekts ein Dokumentenmanagement-System eingeführt wird. Die Kompatibilität der Projektergebnisse mit dem DMS war daher eine Rahmenbedingung.

Nächste Woche erfahren Sie mehr zu den unterschiedlichen Rollen bzw. Projektbeteiligten und den Hürden für ein Projektteam. Heute wünsche ich viel Erfolg mit den nächsten Projekten!

Projekte im Office – Was bin ich?

Kein Sekretariat und keine Assistenz ist ohne Berührung zu Projekten. Teilweise ist der Chef Projektleiter oder Mitglied in einem Projektteam oder die Assistentin ist Projektleiterin oder Mitglied in einem Projektteam. In den nächsten Beiträgen gibt es Ideen, Tipps und Ansätze für Projektmanagement im Sekretariat. Heute geht es um die Frage „Was bin ich?“.

Der Chef ist Projektleiter

Sie können als Projektassistenz eingesetzt sein. Dann leisten Sie administrative und organisatorische Zuarbeit für das Projekt und die Projektleitung. Das ist mehr als das Organisieren und Vor- sowie Nachbereiten der Projektmeetings. Zur Projektassistenz gehört auch die Unterstützung in der Projektsteuerung bzw. dem Projektcontrolling. Als Projektassistentin sind sie in das Projekt integriert. Sie kennen Ziel und Planung und bringen sich mit ihrer Expertise und Sichtweise ein. Die Projektdokumentation kann ebenso zu den Aufgaben der Projektassistenz gehören.

Wie immer, geht nur so viel Assistenz, wie der Chef / die Chefin auch zulässt. Ob Sie als Projektassistentin unterwegs sind oder als Sekretärin, die den Chef – wie in anderen Aufgabenfeldern auch – entlastet, liegt letztendlich in der Verantwortung des Chefs. Als Sekretärin, die den Chef entlastet, bleibt das Feld „Organisieren und Vor- sowie Nachbereitung der Projektmeetings“.

Der Chef ist Mitglied eines Projektteams

Dann sind Sie eher weniger Projektassistenz. Sie unterstützen Ihren Chef in seiner Arbeit als Teammitglied, in dem Sie für ihn oder sie die Sitzungen vor- und nachbereiten. Oft gehört auch die Unterstützung im Dokumentenmanagement dazu.

Sie sind selbst Mitglied eines Projektteams

Dann gehört es zu Ihren Aufgaben, sich innerhalb des Projektes mit Ihrer Expertise einzubringen und im Projekt mitzuarbeiten. Die administrative Arbeit dazu erledigen Sie selbst. Innerhalb des Projektes übernehmen Sie Aufgaben oder ganze Arbeitspakete und setzen diese um.

Sie leiten selbst ein Projekt

Dann arbeiten Sie mit Ihrem Projektteam an einem vereinbarten, von oben verordneten oder selbst gesteckten Ziel, das sie innerhalb von zugewiesenen Ressourcen und im Rahmen eines Budgets zeitgerecht erreichen. Dazu benötigen Sie etliche Werkzeuge aus dem Baukasten des Projektmanagements wie z. B.

  • Aufgaben in Teilaufgaben unterteilen
  • Anfang und Ende von Aufgaben planen
  • Abhängigkeiten erkennen und berücksichtigen
  • anhand einer Zeit- und Aufgabenplanung das Projekt steuern
  • aufgrund einer Planung das Projekt steuern und ein Controlling von Ziel, Weg und Ressourcen entwickeln und anwenden

Mehr dazu erfahren Sie in den nächsten Blogbeiträgen!

Zwei für einen?!

Die Konstellation, dass zwei Assistentinnen für einen Vorgesetzten arbeiten findet sich entweder „weit“ oben in der Hierarche oder als Jobsharing bzw. Teilzeit-Modell im mittleren Management. Damit diese Zusammenarbeit gelingt, gibt es zwei gegensätzliche Ansätze:

  • Beide machen alles und sprechen sich ab, wer sich gerade um was kümmert.
  • Die Aufgabengebiete sind zwischen den Kolleginnen aufgeteilt.

Es gibt an dieser Stelle keine eine Lösung, die immer richtig ist. Zum einen spielt der Chef hinein. Wird sich dieser darauf einlassen, dass die Reiseorganisation A macht und die Besprechungsorganisation B? Wenn sich zwei einen Arbeitsplatz teilen, wird oft die Variante „beide alles“ bevorzugt.Wenn zwei in Vollzeit für einen Vorgesetzten arbeiten, findet sich das Modell der Aufgabengebiete. Es kann aber auch anders herum gut funktionieren. Auch das Verständnis der Assistentinnen und die Frage der Qualifikationen und der Berufserfahrung spielt hinein.

Was ist zu beachten?

  • Wenn zwei für einen Chef arbeiten ist es unabhängig vom gewählten Ansatz wichtig, dass Prozesse und Abläufe transparent sind. Checklisten (Papier oder elektronisch) sind dafür ein bewährtes Hilfsmittel. Dort kann die Kollegin nachlesen, ob die Abendeinladung in Paris bereits erledigt ist oder nicht – auch wenn der Vorgang von der Tischnachbarin bearbeitet wird.
  • Beide brauchen eine regelmäßige „Aussprache“ untereinander.
  • Zu klären ist auch, ob es eine Rücksprache zu dritt gibt oder jede ihre Dinge mit dem Vorgesetzten durch spricht.
  • Die Arbeitsstile der beiden Kolleginnen müssen nicht übereinstimmen – aber es braucht Respekt für den Arbeitsstil der Kollegin. Dort, wo für den Vorgesetzten Ergebnisse erstellt werden, gilt sowieso, was und wie er oder sie es haben will.
  • Ganz wichtig ist es, dass sich beide auf ein System für die laufenden Vorgänge einigen. So ist jede in den Vorgängen der anderen auskunftsfähig.

Das sind Fallen

  • Gerade bei der Jobsharing-Variante fehlt oft  die Absprachen- und Informationszeit untereinander. Aus meinen Beratungen kenne ich, dass dann privat telefoniert wird, um die Kollegin auf das Laufende zu bringen.
  • Manche Vorgesetzte sind auch nicht bereit, den Arbeitsplatz auf z. B. 110 oder 120 % aufzustocken – denn erst dann können beide Teilzeit-Assistentinnen auch gleichzeitig am Arbeitsplatz sein.
  • Teilweise ist auch das Büro zu klein, um zwei Schreibtische zu stellen. Für die Sekretariats-Rücksprache reicht auch das Büro mit dem einen Schreibtisch.
  • Eine andere Falle kann die eigene Hilfsbereitschaft sein. Wenn für einen Vorgang die Kollegin verantwortlich ist, sollte diese auch den Vorgang bearbeiten. Ein „Können Sie mal schnell für mich“ des Vorgesetzten erhöht den Kommunikationsaufwand der Kolleginnen. Gerade, wenn das Umfeld gerne auf den letzten Drücker arbeitet, ist die Verführung groß. Bleiben Sie standhaft! Für eine gute Zusammenarbeit mit der Kollegin und gute Prozesse sind zwei Köche schon zu viele für einen guten Brei.
  • Auch der Vorgesetzte kann eine „Falle“ sein. Je nach dem, wie das 2er-Team der  Assistentinnen entstanden ist, gibt es für manche Vorgesetzte eine „erste“ Sekretärin und eine „zweite“. Ansprechperson ist dann die „erste“ Sekretärin. Für die beiden Kolleginnen kann das eine Bewährungsprobe für das Miteinander sein. Manchmal sind es kleine Schritte, die den Chef verändern. Die „zweite“ kann versuchen, ihre eigenen Themen mit dem Chef zu klären. Die „erste“ holt die zweite zur Rücksprache mit dem Vorgesetzten mit dazu, wenn es um deren Themen geht. Hilfreich kann auch das Tauschen der Sitzplätze sein. Manchmal gibt es aber auch Unverbesserliche.
  • Wenn das Generationen-Thema mit hineinspielt, kann die jüngere Assistentin diese Stelle auch als Sprungbrett für ein eigenes Sekretariat als „erste“ betrachten – und nach einer guten Lernzeit wechseln.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihr Sekretariatsteam – und einen Vorgesetzten, der Sie Team sein lässt.

 

 

Arbeiten für zwei Chefs – 2. Teil

In einem Seminar habe ich von einer Teilnehmerin folgende Geschichte gehört:

Sie arbeitete für zwei Chefs, beide Geschäftsführer. Mit beiden hatte sie eine mehr oder weniger tägliche Rücksprache – getrennt. Ihre Versuche, zu einer gemeinsamen Rücksprache (zu dritt) zu kommen, waren alle gescheitert. Ihr war das wichtig, um zu abgesprochenen Prioritäten beider Chefs zu kommen. An einigen Tagen delegierten beide Chefs so viel oder auch so kurzfristig, dass sie die Zusagen aus der ersten Rücksprache nach der zweiten nicht mehr einhalten konnte. Eines Tages hatte sie die „Faxen dicke“. Nach der zweiten Rücksprache öffnete sie beide Cheftüren (ihr Sekretariat lag zwischen den Chef-Zimmern). Sie rief in die Türen: „Es ist soweit. Sie haben beide so viel delegiert, dass ich die Termine nicht einhalten kann. Bitte stimmen Sie sich ab, was in welcher Reihenfolge von mir bearbeitet werden soll. In der Zwischenzeit arbeite ich an eigenen Aufgaben.“ Mit klopfendem Herzen nahm sie an ihrem Schreibtisch Platz. Nach kürzer Zeit rief sie einer der Chefs an und verschob seine Termine. Seit diesem Tag braucht sie nur noch die Türen zu öffnen und „Es ist wieder soweit.“ zu rufen. Dann stimmen sich beide telefonisch ab und der „Verlierer“ informiert sie über die veränderten Prioritäten.

Was ist an dieser Geschichte wichtig? Vorgesetzte sind nicht unbedingt zu Kooperation bereit! Die Argumente der Assistentin, die die Folgen spürt, können die Chefs nicht überzeugen. Erst als sie handelte, kam ihre Botschaft bei den Vorgesetzten an – und es gab eine Veränderung. Die gewünschte Lösung der Assistentin (Rücksprache zu dritt) wurde nie umgesetzt.

Oft wird in dieser Arbeitskonstellation eine unterschiedliche Menge an Arbeit an die Assistentin delegiert. Manche Zuarbeit für Vorgesetzten kommt kurzfristig. Schwierig wird es, wenn beide „auf den letzten Drücker“ delegieren – und für Absprachen nicht greifbar sind. Das können Sie tun:

  • Was können Sie an Mitarbeiter der  Vorgesetzten weitergeben?
  • Was kann ein Mitarbeiter vorbereiten oder zusammenstellen, damit sie nur noch den letzten Schritt tun?
  • Wo lösen Sie sich von Perfektion und produzieren Qualität? Nach Pareto sind nach 20 % unseres Zeiteinsatzes bereits 80 % des Ergebnisses fertig.
  • Gibt es eine Kollegin, die Sie in solchen Situationen unterstützen kann?
  • Haben Sie Ihre eigenen Aufgaben so im Griff, dass diese nicht auch noch auf den letzten Drücker fällig sind.
  • Setzen Sie selbst Prioritäten bei den Chef-Delegationen und legen selbst die Reihenfolge fest.
  • Sprechen Sie den Chef, der als zweites delegiert hat, an, dass dieser mit dem Kollegen die Prioritäten abstimmt. Wichtig ist dabei, dass nicht Sie selbst dieses Gespräch führen, sondern die beiden Vorgesetzten  untereinander.

Und wenn gar nichts hilft – dann krempeln Sie die Arme hoch und legen los. Regen Sie sich nicht auf, sondern fokussieren Sie sich auf das Tun.

Genial wäre es natürlich, wenn Sie zu einer Absprache mit beiden Vorgesetzten kämen. Oder wenn es ein für beide transparentes Tool zu Ihrer Auslastung gäbe. Doch – wie oben schon gelernt – sind Vorgesetzte nicht immer zu Kooperation bereit. Wenn Sie zu oft unter Druck und Stress ohne funktionierende Absprachen oder Transparenz Aufgaben für beide Chefs erledigen, dann handeln Sie wie die Kollegin am Anfang dieses Beitrags.

Nächste Woche lesen Sie, wie die Konstellation von zwei Assistentinnen, die für einen Chef arbeiten, gut gelingen kann.

 

Arbeiten für zwei Chefs – erster Teil

Es haben schon „immer“ Sekretärinnen für zwei Chefs gearbeitet. In den letzten Jahren ist aber durch Einsparungen dieses Modell mehr geworden. Es scheint ja auch einfach zu sein, wenn zwei Vorgesetzte auf eine Sekretärin zugreifen.

Doch nicht für alle Assistentinnen ist dieses Konstrukt einfach. Gerade wenn Vorgesetzte unterschiedlich sind, ist das sich Einstellen auf den jeweiligen Vorgesetzten eine Herausforderung. Wenn die Vorgesetzten hierarchisch auf der gleichen Stufe angesiedelt sind, finden oft auch „Spiele“ der Alpha-Tiere statt.

Wichtig für die Sekretärin ist zu akzeptieren, dass sie keinen der Vorgesetzten erziehen und dem anderen anpassen kann. Auch wenn ihr die Arbeitsweise des einen ihr mehr liegt als die des anderen, ist dies kein Freibrief, den einen zu erziehen und dem anderen ähnlich  zu machen.

Der Umgang mit den Unterschieden ist dies also ein „Geheimrezept“ für mehr Leichtigkeit in diesem Modell. Die zweite Zutat für mehr Gelassenheit ist, dass die Spiele der beiden nicht persönlich zu nehmen sind. Wenn zwei Alpha-Tiere sich eine Spielwiese für ihre Machtkämpfe suchen, dann ist das oft das Sekretariat. Und dann ist das ein Spiel – und es geht eben nicht um Fähigkeiten oder manchmal Unfähigkeiten der Assistentin.

Doch was ist wichtig, wenn eine Sekretärin für zwei Vorgesetzte arbeitet? Mindestens diese Felder brauchen funktionierende Absprachen mit beiden Vorgesetzten:

  • Terminmanagement
  • Vor- und Nachbereitung von Meetings
  • Informationsfluss zu laufenden Vorgängen
  • Umgang mit Chef-Mails, -Telefonaten, etc.
  • Dokumentenmanagement
  • Projekte der Vorgesetzten
  • Zuarbeit für Mitarbeiter

Diese Absprachen werden wahrscheinlich unterschiedlich sein. Absprache kann auch bedeuten, dass es keine gibt! Das ist dann mühevoll, weil Sie das Rad jedes Mal neu erfinden müssen. Doch nicht jeder Vorgesetzt sieht die Notwendigkeit von Vereinbarungen in diesen Feldern. Wenn es Absprachen gibt, können diese für die beiden Chefs unterschiedlich sein. Für den einen haben Sie vollen Zugriff auf Kalender und E-Mails, der andere macht seine Termine weitestgehend selbst. Der eine Vorgesetzte möchte morgens seine Sitzungsunterlagen auf dem Tisch oder im Tablet haben (die Sie selbst zusammenstellen), der andere will  nur seinen aktuellen Tages-Terminplan und stellt sich die Unterlagen selbst zusammen. Für den einen sind Sie Projektassistentin, für den anderen sind Projektmeetings normale Besprechungen und das Projektcontrolling macht der Vorgesetzte selbst. Lernen Sie, die Vorzüge des jeweiligen Vorgesetzten zu sehen und zu schätzen – und stoppen Sie die Vergleiche der beiden, bei denen immer einer den Kürzeren ziehen wird.

Ganz wichtig ist die Frage, wie mit evtl. unterschiedlichen Arbeitspensen für die beiden Vorgesetzten umgegangen wird. Es wird passieren, dass beide so viel delegieren, dass Sie die Termine nicht einhalten können. Wie Sie damit umgehen können, erfahren Sie nächste Woche.

Gebet einer Sekretärin zum Start ins neue Jahr

Die Quelle ist unbekannt, es kursiert in unterschiedlichen Varianten – und ist immer wieder schön:

Gebet ein Sekretärin

Lieber Gott, gibt mir das Gedächtnis eines Elefanten oder zumindest ein unfehlbares Drei-Jahres-Gedächtnis.

Lass das Wunder geschehen, dass ich alles zur selben Zeit tun kann, zum Beispiel vier Gespräche gleichzeitig führen und dazu noch Mails bearbeiten, die ganz dringend sind – obwohl ich weiß, dass diese Mails erst morgen gelesen werden.

Statte mich mit der Geduld eines Engels aus, wenn der Chef stundenlang eine Datei oder einen Vorgang suchen lässt, die ich schließlich doch in seinem Verzeichnis oder auf seinem Schreibtisch finde.

Hilf mir, alles zu verstehen, auch wenn ich die Informationen nicht habe oder diese unverständlich sind.

Hilf mir, alles richtig zu machen, auch wenn die kryptischen Anweisungen falsch sind.

Erleuchte mich, damit ich allzeit weiß, wo der Chef ist, was er tut und wann er zurückkommt – auch wenn er verschwand, ohne ein Wort zu sagen.

Wenn ich weisungsgemäß alte Akten vernichte oder Dateien lösche, lass mich ahnen, welche davon der Chef in den nächsten Tagen unter allen Umständen haben muss („Besorgen Sie’s, wie, ist mir egal.“).

Gib mir Nerven wie Drahtseile, damit ich unerschütterlich lächele, wenn Oberchef und Unterchefs daran zerren.

Und belohne die Chefs, die wissen, dass eine Sekretärin „auch nur ein Mensch“ ist – und die danach handeln.

Amen.

Dem habe ich nichts mehr hinzuzufügen!

Ich wünsche einen guten Start in das neue Jahr.