„Schwarzes“ Besprechungsmanagement

Viele Vorgesetzte verbringen einen großen Teil ihrer Zeit in Meetings. Auf der einen Seite ist das wichtig, um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen, sich gegenseitig zu informieren oder Themen voranzubringen.

Doch viele sind mit den Besprechungen unzufrieden. Sie fangen nicht pünktlich an und es wird überzogen. Es wird zu viel geredet und zu wenig entschieden – und vieles mehr. Als Assistentin sind sie üblicherweise nicht in den Besprechungen dabei. Doch sie gestalten die Rahmenbedingungen mit.

„Schwarzes“ Besprechungsmanagement meint, über ungewöhnliche Wege und Ansätze Besprechungen effizienter und effektiver stattfinden zu lassen. Hier finden Sie einige Ansätze, die sie als Assistentin anwenden können:

  • Lassen Sie Besprechungen zu ungewöhnlichen Zeiten beginnen, z. B. um 09:57 Uhr. Das schafft mehr Aufmerksamkeit und damit auch eine höhere Pünktlichkeit.
  • Vereinbaren Sie Besprechungen so, dass sie ein „natürliches“ Ende haben. Statt von 09:00 bis 11:00 Uhr legen Sie 11:00 bis 13:00 Uhr fest. Dann haben viele Hunger, wollen in die Mittagspause und das Meeting endet pünktlicher. Gleiches gilt für den Nachmittag Statt 14:00 bis 16:00 Uhr vereinbaren Sie 15:30 bis 17:30 Uhr – oder gleich 15:03 bis 17:27 Uhr.
  • Legen Sie Besprechungen in einem Zimmer so, dass es keine Übergangszeiten gibt. Die nächste Besprechung setzt der vorigen ein Ende. Wenn es ein Catering gibt (und die Mitarbeitenden dieses Service dies „mitmachen“) bestellen Sie das Anliefern der nächsten Besprechung oder das Abräumen der laufenden Besprechung passend zum Ende ohne Übergang.
  • Wer zu spät kommt, macht das Protokoll. Oder: Wer zu spät kommt, räumt ab. Das Grundprinzip ist, wer Regeln nicht einhält, übernimmt einen Service für die Gruppe.
  • Vielleicht schwieriger für Sie, aber einfacher für den Vorgesetzten: Wenn es schwierige oder konfliktträchtige Tagesordnungspunkte gibt, legen Sie diese ans Ende der Tagesordnung. Oft sind vorher Vereinbarungen getroffen worden, das macht das Zusammenkommen bei schwierigen Punkten einfacher.

Ich wünsche viel Vergnügen beim Einsatz der „schwarzen“ Techniken.

 

 

Eule und Lerche im Office?

In einem Coaching von Chef und Assistenz tauchte ein für mich spannendes Thema auf: Was ist, wenn der Chef eine Lerche ist und die Sekretärin eine Eule? Das bedeutet z. B., dass der Chef um 07:00 Uhr im Büro ist und die Assistentin ab 08:30 Uhr kommt. Die erste Arbeitszeit des Vorgesetzten ist also „ohne“. Ist das ein Thema?

Für den Vorgesetzten in diesem Coaching war es eines. Er findet zwar seine Mappe mit den Unterlagen für den Tag vor und kann in der sitzungsfreien Zeit zum Tagesstart Mails bearbeiten oder andere Schreibtischarbeit erledigen. Aber er kann nicht auf seine Assistentin zugreifen.

Die Assistentin „bekennt“ sich zur „Eule“ und wirft ein, dass sie nicht wirklich produktiv und gut ansprechbar wäre, wäre sie schon früher im Büro. Sie bleibe ja auch entsprechend „länger“.

Was heißt das für das Führungsverständnis des Vorgesetzten? Wird er „anordnen“, dass seine Assistentin früher beginnen soll? Gewichtet er die Betreuung am späteren Nachmittag bzw. frühen Abend unterschiedlich zur Betreuung am frühen Morgen?

Zur Zeit diskutieren beide mit dem Umfeld (es gibt ein Doppelsekretariat), ob es eine Lösung über eine Kollegin oder die Auszubildende geben kann. Doch welche Dienstleistungen können diese erbringen, die ja eben nicht „seine“ Assistentin sind? Und welcher Aufwand entsteht, den Informations- und Arbeitsfluss auf mehrere Schultern zu verteilen?

Im Coaching haben beide vereinbart, dass sie den Tag um 08:30 Uhr mit dem Office-Jour-Fixe starten. Dann sind zwar von der Assistentin die Mails des Morgens noch nicht bearbeitet, aber alle vom Abend. Und sie ist fit und er hat schon einiges angeschoben oder erledigt.

Wie ist das bei Ihnen geregelt? Gehören Sie zu den Klassikern, nämlich der Lerchen-Assistentin und dem Eulen-Vorgesetzten? Oder sind sie jeweils beide Lerche oder beide Eule? Schreiben Sie mir.

Alles Gute zum „Administrative Professionals“ Day!

Seit 1952 gibt es in den USA diese Sitte. Am Anfang war es eine ganze Woche, in der die Chefs sich mit kleinen Geschenken oder einem gemeinsamen Essen bei ihren wichtigsten Mitarbeiterinnen bedankt haben. In Deutschland ist diese Sitte eher unbekannt. Das ist ein schöner Anlass, im heutigen Blogbeitrag allen Sekretärinnen und Assistentinnen „Danke“ zu sagen für ihre Arbeit. Oft genug wird die Dienstleistung nicht wahrgenommen, oft entsteht „Wahrnehmung“ erst, wenn etwas nicht geklappt hat. Das liegt in der Natur von Dienstleistung und nicht in der Verantwortung von Chefs oder Sekretärinnen.

Nichtsdestotrotz ist heute ein guter Tag, sich selbst zu loben und auf die Schulter zu klopfen – wenn der Chef vom „Secretary Day“ nichts weiß. Ich bin heute auf dem Office Day einer Versicherung. Ein Vorstandsmitglied wurde zum Tagesstart interviewt und hat sich bei seiner Sekretärin für die tolle Arbeit bedankt – vor allen Teilnehmerinnen! Er sei immer vorbereitet, wisse was zu tun sei und manches könne er heute gar nicht mehr selbst machen (z. B. einen Flug buchen). Ein schönes Statement für gelungene Chefentlastung.

Hier noch ein schönes Zitat von Daryl Hall: If you take a bunch of superstars and put them in an room where they don’t have their assistants and entourage, it’s funny to see what happens“

Und ein zweites Zitat von Anthony D’Angelo: Always be nice to secretaries. They are the real gatekeepers in the world.

Allen ein schönen Office-Day! Der Chef-Tag ist übrigens am 16. Oktober – wenn Sie selbst ein Zeichen setzten wollen.

Projektcontrolling – mehr als Kontrolle?

Für eigene Projekte, aber auch als Projektassistenz, gehört das Projektcontrolling zu den Aufgaben der  Assistenz. Doch was ist damit gemeint? Hier finden Sie einige Grundlagen zum Thema.

Projektcontrolling beginnt schon bei der Planung des Projektes. Hier werden die Grundlagen gelegt:

  • In welche groben Aufgaben oder Arbeitspakete ist das Projekt unterteilt?
  • Wann beginnen und enden die Arbeitspakete?
  • Wie sind die Arbeitspakete voneinander abhängig?
  • Welchen Zeitbedarf haben die Arbeitspakete?
  • Welche Ressourcen (interne und externe Kosten) benötigen die Arbeitspakete?

Teilweise werden diese Angaben in einer „Vorgangsliste“ z. B. in einer Software wie Microsoft Projekt® eingetragen. Eine solche Software erstellt dann aufgrund der Angaben ein Balkendiagramm oder einen Netzplan. Für viele Projekte reicht ein Balkendiagramm (z. B. auch in Microsoft Excel® erstellt) völlig aus.

Projektcontrolling meint die Steuerung des Projektes über den gesamten Projektverlauf auf das vereinbarte Projektziel hin unter Einhaltung der zugewiesenen Ressourcen. Nach der Projektplanung wird in der Abarbeitung des Projektes durch das Projektcontrolling sicher gestellt, dass man schon „unterwegs“ weiß, wann man wo ankommen wird.

Im Projektverlauf wird die Projektplanung mit dem Ist abgeglichen. Die Projektleitung oder die Assistenz kann die Verantwortlichen der Arbeitspakete bitten, monatlich Feedback zum Stand zu machen (Was wurde diesen Monat erreicht? Liegt alles im Plan? Wenn nicht, was ist nötig, um wieder im Plan zu sein?).

Die Projektassistenz hakt dann nach, wo noch Berichte fehlen, und arbeitet die Informationen in einen Soll-Ist-Abgleich ein. Je nach Wissen und eigenen Fähigkeiten zum Projektthema kann eine Projektassistenz auch Vorschläge machen, wie zu steuern ist. „Steuerbar“ sind Ressourcen (Zeit und Geld) und die Qualität. Wo braucht es z. B. mehr Zeit (ohne dass das Projektziel gefährdet wird) oder wo muss mehr Geld in die Hand genommen werden, damit das Projektergebnis erreicht werden kann? Oder auch: Welche Qualität kann „nur“ erzielt werden, wenn Zeit und Geld nicht veränderbar sind?

Projektcontrolling ist also ein weites Feld für das eigenständige Arbeiten der Assistentin. Ich wünsche Ihnen Vorgesetzte oder Projektleiter, die den Gestaltungsspielraum dafür lassen.

Petra Balzer (Katharina Münk) in heute.de über Sekretärinnen

An einem prominenten Ort spricht Petra Balzer, die unter dem Pseudonym Katharina Münk u. a. den Bestseller „Und morgen bringe ich ihn um“ veröffentlicht hat, über den Beruf der Sekretärinnen und wie wichtig sie in Unternehmen sind. Ich freue mich über das tolle Interview und hoffe, dass sich viele davon anregen lassen!

http://www.heute.de/schon-wieder-montag-sekretaerin-die-geheime-fuehrungskraft-37504648.html

Projekte im Office – Was bin ich?

Kein Sekretariat und keine Assistenz ist ohne Berührung zu Projekten. Teilweise ist der Chef Projektleiter oder Mitglied in einem Projektteam oder die Assistentin ist Projektleiterin oder Mitglied in einem Projektteam. In den nächsten Beiträgen gibt es Ideen, Tipps und Ansätze für Projektmanagement im Sekretariat. Heute geht es um die Frage „Was bin ich?“.

Der Chef ist Projektleiter

Sie können als Projektassistenz eingesetzt sein. Dann leisten Sie administrative und organisatorische Zuarbeit für das Projekt und die Projektleitung. Das ist mehr als das Organisieren und Vor- sowie Nachbereiten der Projektmeetings. Zur Projektassistenz gehört auch die Unterstützung in der Projektsteuerung bzw. dem Projektcontrolling. Als Projektassistentin sind sie in das Projekt integriert. Sie kennen Ziel und Planung und bringen sich mit ihrer Expertise und Sichtweise ein. Die Projektdokumentation kann ebenso zu den Aufgaben der Projektassistenz gehören.

Wie immer, geht nur so viel Assistenz, wie der Chef / die Chefin auch zulässt. Ob Sie als Projektassistentin unterwegs sind oder als Sekretärin, die den Chef – wie in anderen Aufgabenfeldern auch – entlastet, liegt letztendlich in der Verantwortung des Chefs. Als Sekretärin, die den Chef entlastet, bleibt das Feld „Organisieren und Vor- sowie Nachbereitung der Projektmeetings“.

Der Chef ist Mitglied eines Projektteams

Dann sind Sie eher weniger Projektassistenz. Sie unterstützen Ihren Chef in seiner Arbeit als Teammitglied, in dem Sie für ihn oder sie die Sitzungen vor- und nachbereiten. Oft gehört auch die Unterstützung im Dokumentenmanagement dazu.

Sie sind selbst Mitglied eines Projektteams

Dann gehört es zu Ihren Aufgaben, sich innerhalb des Projektes mit Ihrer Expertise einzubringen und im Projekt mitzuarbeiten. Die administrative Arbeit dazu erledigen Sie selbst. Innerhalb des Projektes übernehmen Sie Aufgaben oder ganze Arbeitspakete und setzen diese um.

Sie leiten selbst ein Projekt

Dann arbeiten Sie mit Ihrem Projektteam an einem vereinbarten, von oben verordneten oder selbst gesteckten Ziel, das sie innerhalb von zugewiesenen Ressourcen und im Rahmen eines Budgets zeitgerecht erreichen. Dazu benötigen Sie etliche Werkzeuge aus dem Baukasten des Projektmanagements wie z. B.

  • Aufgaben in Teilaufgaben unterteilen
  • Anfang und Ende von Aufgaben planen
  • Abhängigkeiten erkennen und berücksichtigen
  • anhand einer Zeit- und Aufgabenplanung das Projekt steuern
  • aufgrund einer Planung das Projekt steuern und ein Controlling von Ziel, Weg und Ressourcen entwickeln und anwenden

Mehr dazu erfahren Sie in den nächsten Blogbeiträgen!

Arbeiten für zwei Chefs – 2. Teil

In einem Seminar habe ich von einer Teilnehmerin folgende Geschichte gehört:

Sie arbeitete für zwei Chefs, beide Geschäftsführer. Mit beiden hatte sie eine mehr oder weniger tägliche Rücksprache – getrennt. Ihre Versuche, zu einer gemeinsamen Rücksprache (zu dritt) zu kommen, waren alle gescheitert. Ihr war das wichtig, um zu abgesprochenen Prioritäten beider Chefs zu kommen. An einigen Tagen delegierten beide Chefs so viel oder auch so kurzfristig, dass sie die Zusagen aus der ersten Rücksprache nach der zweiten nicht mehr einhalten konnte. Eines Tages hatte sie die „Faxen dicke“. Nach der zweiten Rücksprache öffnete sie beide Cheftüren (ihr Sekretariat lag zwischen den Chef-Zimmern). Sie rief in die Türen: „Es ist soweit. Sie haben beide so viel delegiert, dass ich die Termine nicht einhalten kann. Bitte stimmen Sie sich ab, was in welcher Reihenfolge von mir bearbeitet werden soll. In der Zwischenzeit arbeite ich an eigenen Aufgaben.“ Mit klopfendem Herzen nahm sie an ihrem Schreibtisch Platz. Nach kürzer Zeit rief sie einer der Chefs an und verschob seine Termine. Seit diesem Tag braucht sie nur noch die Türen zu öffnen und „Es ist wieder soweit.“ zu rufen. Dann stimmen sich beide telefonisch ab und der „Verlierer“ informiert sie über die veränderten Prioritäten.

Was ist an dieser Geschichte wichtig? Vorgesetzte sind nicht unbedingt zu Kooperation bereit! Die Argumente der Assistentin, die die Folgen spürt, können die Chefs nicht überzeugen. Erst als sie handelte, kam ihre Botschaft bei den Vorgesetzten an – und es gab eine Veränderung. Die gewünschte Lösung der Assistentin (Rücksprache zu dritt) wurde nie umgesetzt.

Oft wird in dieser Arbeitskonstellation eine unterschiedliche Menge an Arbeit an die Assistentin delegiert. Manche Zuarbeit für Vorgesetzten kommt kurzfristig. Schwierig wird es, wenn beide „auf den letzten Drücker“ delegieren – und für Absprachen nicht greifbar sind. Das können Sie tun:

  • Was können Sie an Mitarbeiter der  Vorgesetzten weitergeben?
  • Was kann ein Mitarbeiter vorbereiten oder zusammenstellen, damit sie nur noch den letzten Schritt tun?
  • Wo lösen Sie sich von Perfektion und produzieren Qualität? Nach Pareto sind nach 20 % unseres Zeiteinsatzes bereits 80 % des Ergebnisses fertig.
  • Gibt es eine Kollegin, die Sie in solchen Situationen unterstützen kann?
  • Haben Sie Ihre eigenen Aufgaben so im Griff, dass diese nicht auch noch auf den letzten Drücker fällig sind.
  • Setzen Sie selbst Prioritäten bei den Chef-Delegationen und legen selbst die Reihenfolge fest.
  • Sprechen Sie den Chef, der als zweites delegiert hat, an, dass dieser mit dem Kollegen die Prioritäten abstimmt. Wichtig ist dabei, dass nicht Sie selbst dieses Gespräch führen, sondern die beiden Vorgesetzten  untereinander.

Und wenn gar nichts hilft – dann krempeln Sie die Arme hoch und legen los. Regen Sie sich nicht auf, sondern fokussieren Sie sich auf das Tun.

Genial wäre es natürlich, wenn Sie zu einer Absprache mit beiden Vorgesetzten kämen. Oder wenn es ein für beide transparentes Tool zu Ihrer Auslastung gäbe. Doch – wie oben schon gelernt – sind Vorgesetzte nicht immer zu Kooperation bereit. Wenn Sie zu oft unter Druck und Stress ohne funktionierende Absprachen oder Transparenz Aufgaben für beide Chefs erledigen, dann handeln Sie wie die Kollegin am Anfang dieses Beitrags.

Nächste Woche lesen Sie, wie die Konstellation von zwei Assistentinnen, die für einen Chef arbeiten, gut gelingen kann.

 

Arbeiten für zwei Chefs – erster Teil

Es haben schon „immer“ Sekretärinnen für zwei Chefs gearbeitet. In den letzten Jahren ist aber durch Einsparungen dieses Modell mehr geworden. Es scheint ja auch einfach zu sein, wenn zwei Vorgesetzte auf eine Sekretärin zugreifen.

Doch nicht für alle Assistentinnen ist dieses Konstrukt einfach. Gerade wenn Vorgesetzte unterschiedlich sind, ist das sich Einstellen auf den jeweiligen Vorgesetzten eine Herausforderung. Wenn die Vorgesetzten hierarchisch auf der gleichen Stufe angesiedelt sind, finden oft auch „Spiele“ der Alpha-Tiere statt.

Wichtig für die Sekretärin ist zu akzeptieren, dass sie keinen der Vorgesetzten erziehen und dem anderen anpassen kann. Auch wenn ihr die Arbeitsweise des einen ihr mehr liegt als die des anderen, ist dies kein Freibrief, den einen zu erziehen und dem anderen ähnlich  zu machen.

Der Umgang mit den Unterschieden ist dies also ein „Geheimrezept“ für mehr Leichtigkeit in diesem Modell. Die zweite Zutat für mehr Gelassenheit ist, dass die Spiele der beiden nicht persönlich zu nehmen sind. Wenn zwei Alpha-Tiere sich eine Spielwiese für ihre Machtkämpfe suchen, dann ist das oft das Sekretariat. Und dann ist das ein Spiel – und es geht eben nicht um Fähigkeiten oder manchmal Unfähigkeiten der Assistentin.

Doch was ist wichtig, wenn eine Sekretärin für zwei Vorgesetzte arbeitet? Mindestens diese Felder brauchen funktionierende Absprachen mit beiden Vorgesetzten:

  • Terminmanagement
  • Vor- und Nachbereitung von Meetings
  • Informationsfluss zu laufenden Vorgängen
  • Umgang mit Chef-Mails, -Telefonaten, etc.
  • Dokumentenmanagement
  • Projekte der Vorgesetzten
  • Zuarbeit für Mitarbeiter

Diese Absprachen werden wahrscheinlich unterschiedlich sein. Absprache kann auch bedeuten, dass es keine gibt! Das ist dann mühevoll, weil Sie das Rad jedes Mal neu erfinden müssen. Doch nicht jeder Vorgesetzt sieht die Notwendigkeit von Vereinbarungen in diesen Feldern. Wenn es Absprachen gibt, können diese für die beiden Chefs unterschiedlich sein. Für den einen haben Sie vollen Zugriff auf Kalender und E-Mails, der andere macht seine Termine weitestgehend selbst. Der eine Vorgesetzte möchte morgens seine Sitzungsunterlagen auf dem Tisch oder im Tablet haben (die Sie selbst zusammenstellen), der andere will  nur seinen aktuellen Tages-Terminplan und stellt sich die Unterlagen selbst zusammen. Für den einen sind Sie Projektassistentin, für den anderen sind Projektmeetings normale Besprechungen und das Projektcontrolling macht der Vorgesetzte selbst. Lernen Sie, die Vorzüge des jeweiligen Vorgesetzten zu sehen und zu schätzen – und stoppen Sie die Vergleiche der beiden, bei denen immer einer den Kürzeren ziehen wird.

Ganz wichtig ist die Frage, wie mit evtl. unterschiedlichen Arbeitspensen für die beiden Vorgesetzten umgegangen wird. Es wird passieren, dass beide so viel delegieren, dass Sie die Termine nicht einhalten können. Wie Sie damit umgehen können, erfahren Sie nächste Woche.

Gebet einer Sekretärin zum Start ins neue Jahr

Die Quelle ist unbekannt, es kursiert in unterschiedlichen Varianten – und ist immer wieder schön:

Gebet ein Sekretärin

Lieber Gott, gibt mir das Gedächtnis eines Elefanten oder zumindest ein unfehlbares Drei-Jahres-Gedächtnis.

Lass das Wunder geschehen, dass ich alles zur selben Zeit tun kann, zum Beispiel vier Gespräche gleichzeitig führen und dazu noch Mails bearbeiten, die ganz dringend sind – obwohl ich weiß, dass diese Mails erst morgen gelesen werden.

Statte mich mit der Geduld eines Engels aus, wenn der Chef stundenlang eine Datei oder einen Vorgang suchen lässt, die ich schließlich doch in seinem Verzeichnis oder auf seinem Schreibtisch finde.

Hilf mir, alles zu verstehen, auch wenn ich die Informationen nicht habe oder diese unverständlich sind.

Hilf mir, alles richtig zu machen, auch wenn die kryptischen Anweisungen falsch sind.

Erleuchte mich, damit ich allzeit weiß, wo der Chef ist, was er tut und wann er zurückkommt – auch wenn er verschwand, ohne ein Wort zu sagen.

Wenn ich weisungsgemäß alte Akten vernichte oder Dateien lösche, lass mich ahnen, welche davon der Chef in den nächsten Tagen unter allen Umständen haben muss („Besorgen Sie’s, wie, ist mir egal.“).

Gib mir Nerven wie Drahtseile, damit ich unerschütterlich lächele, wenn Oberchef und Unterchefs daran zerren.

Und belohne die Chefs, die wissen, dass eine Sekretärin „auch nur ein Mensch“ ist – und die danach handeln.

Amen.

Dem habe ich nichts mehr hinzuzufügen!

Ich wünsche einen guten Start in das neue Jahr.

Weihnachtsstress ausgebrochen?

Noch schnell eine Karte, ein Geschenk und ein Weihnachtsessen wäre auch noch zu reservieren! So sieht es in vielen Sekretariaten aus. Oder ist es bei Ihnen ruhig? Falls Sie zu denen gehören, wo es jetzt nochmal so richtig rund geht, gibt es heute Tipps, wie es nächstes Jahr anders werden kann. Ergreifen Sie ab Sommer die Initiative und gehen Sie folgende Dinge an:

  • Buchen Sie schon im Spätsommer ein Restaurant und blocken Sie einen Abend im Terminkalender der Abteilung. Absagen können Sie dann immer noch alles, wenn es doch kein Essen geben soll.
  • Die Frage des Menüs ist oft das kleinste Problem. Auch hier gilt: Je mehr Menschen mit entscheiden, desto schwieriger wird die Entscheidung. Wie mutig können Sie mit einer „Allein-Entscheidung“ sein?
  • Aktualisieren Sie Ihre Adressen im Oktober – inkl. der E-Mail-Adressen, falls Sie elektronische Grüße verschicken.
  • Bestellen Sie die Anzahl an Weihnachtskarten, die Sie im Vorjahr gebraucht haben, evtl. erhöht um 5 bis 10 % im Spätsommer. Oft gibt es für frühe Bestellungen Rabatte.
  • Wählen Sie selbst ein Motiv aus – warten Sie nicht bis irgendjemand kurz vor Weihnachten entscheidet.
  • Wenn Ihre Firma Geschenke macht, bestellen Sie im September bereits die im Vorjahr benötigte Menge. Je nach dem, ob Ihr Unternehmen eher klassisch schenkt oder innovativ – Sie werden fündig werden.
  • Wenn Ihr Unternehmen spendet statt zu schenken, prüfen Sie bereits im September, wer dieses Jahr bedacht wird. Wenn Sie es sich trauen, treffen Sie die Entscheidung selbst. Oder treffen Sie eine Auswahl von zwei oder drei möglichen Organisationen. Stellen Sie schon alle Informationen zusammen. Dann ist für den Eindruck auf der Karte alles vorbereitet.
  • Wenn mit den Weihnachtskarten ein Foto der Abteilung o. ä. verschickt wird, planen Sie ab September. „Verpflichten“ Sie Fotograf und zu Fotografierende auf einen Termin im Oktober. Dann ist noch Zeit für die Gestaltung der Weihnachtskarte.

Habe ich damit die größten Zeitfresser und Stress-Verursacher eleminiert? Dann braucht es jetzt nur noch eine Wiedervorlage für diese Todos ab Spätsommer.

Für die letzten Tage wünsche ich Gelassenheit und Geduld. Wie jedes Jahr wird es wieder Weihnachten werden und das Wesentliche ist – oh Wunder – bis dahin auch getan.