Konflikte mit dem Chef – Artikel in Miss Moneypenny

Viele Menschen mögen Konflikte nicht und scheuen die Auseinandersetzung. Doch Konflikte lösen sich selten von selbst – daher benötigt eine Assistenten Kompetenz in der Konfliktbewältigung. In aktuellen Beitrag in Miss Moneypenny, einem Magazin für Assistentinnen und Sekretärinnen in der Schweiz, konnte ich in einem Artikel Erklärungs- und Lösungsansätze für Konflikte mit dem Chef beschreiben.

Den Artikel finden Sie hier: http://www.missmoneypenny.ch/article/aerger-mit-dem-chef-was-nun

Viel Spaß beim Lesen und Anwenden.

So vermittle ich anderen Sicherheit: das SCARF-Modell

Im Sekretariat kommt es auch zu emotionaleren Situationen. Unsichere oder aufgebrachte Menschen landen hier – und sind erst einmal sehr mit sich selbst beschäftigt und nicht aufnahmefähig. Oft fühlen sie sich in ihrem Status beeinträchtigt und reagieren etwas „archaisch“. Daniel Kahnemann („Schnelles Denken – langsames Denken“) stellt fest, dass die Beachtung unseres Status ein Grundbedürfnis ist. Daher reagieren wir auch so emotional, wenn wir (vermeintlich) Status entzogen bekommen. Er stellt das SCARF-Modell vor, um anderen Sicherheit zu geben:

  • S = Status
  • C = Certainity (Sicherheit)
  • A = Autonomie
  • R = Relatednes (Verbundenheit)
  • F = Fair

Und nun ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter kommt aus einer Besprechung  zu Ihnen und ist ganz aufgeregt, weil ihn ein Kunde in diesem Meeting seiner Meinung ungerechtfertigt kritisiert hat. Zur Situation selbst können Sie nichts sagen, da Sie nicht dabei waren. Doch Sie können mit der Emotionalität des Mitarbeiters und seinem Statusverlust umgehen. Nach dem SCARF-Modell könnten das Module für die Kommunikation mit dem Kollegen sein:

  • S = Status:Was ist gut an der Person?
    Ich habe Sie bisher als verantwortlichen Kundenbetreuer erlebt.
  • C = (Sicherheit): klare Erwartungen formulieren
    Bringen Sie doch das Thema beim nächsten Jour Fixe ein. So können Sie gemeinsam mit dem Chef  klären, was genau vorgefallen ist.
  • A = Autonomie: eigene Entscheidung(en) zugestehen
    Da Sie schon lange mit dem Kunden zusammenarbeiten, finden Sie sicher einen Weg, wie sie damit umgehen können.
  • R = Relatednes (Verbundenheit): menschlich verbunden
    Ich würde mich in einer solchen Situation auch nicht wohlfühlen.
  • F = Fair: fair behandeln
    Kann ich etwas für Sie tun? Brauchen Sie etwas, um wieder gelassener zu sein?

Das SCARF-Modell verlangt nicht, dass alle fünf Aspekte „bedient“ werden. Prüfen Sie, welcher Teil Ihnen gerade leicht fällt. Sie merken an der beginnenden Entspannung des Gegenübers, ob es noch eine Runde SCARF braucht oder ob sich Ihr Gesprächspartner schon sicherer fühlt.

Viel Erfolg beim Anwenden der „Sicherheits-Schals“.

 

Psychologische Beratungspraxis Sekretariat?

Eine Assistentin kümmert sich um vieles – oft auch um das Wohlergehen des Umfeldes. Auf der einen Seite ist das eine wichtige Funktion, auf der anderen Seite nehmen diese Gespräche auch überhand. Gerade in stressigen Zeiten fällt es Assistentinnen nicht leicht, Gesprächsangebote vor diesem Hintergrund zu steuern oder auch beenden.

Es geht in diesem Beitrag nicht darum, dass Sie „nie wieder“ mit Mitarbeitenden sprechen und sich deren Probleme anhören. Hier finden Sie Ideen, wie Sie besser Grenzen setzen können. Und wenn es für Sie hilfreich ist, um Grenzen zu setzen: Beratungsgespräche werden üblicherweise von ausgebildeten Profis geführt! Auch für kollegiale Beratung gibt es nützliche Vorgehensweisen. Der gesunde Menschenverstand ist oft hilfreich – in Problemgesprächen verführt er uns aber oft, missionarisch zu werden und unsere eigene Erfahrung als Ratschlag verpackt dem Anderen zu offerieren.

Also – wenn es zu stressig ist, immer der gleiche Mitarbeiter „Ihre Hilfe benötigt“, dann könnten Sie so vorgehen:

Der Tipp mit dem Trick

Wenn Sie das Problem im Groben verstanden haben, machen Sie mit Ihren Erfahrungen eine guten Vorschlag, der aus Ihrer Sicht hilfreich ist.  Doch Sie starten dieses Mal nicht gleich mit dem Vorschlag. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, ob dieser einen Ratschlag haben möchte. Wenn er oder sie zustimmt, dann bitten Sie um folgendes (mit Ihren eigenen Worten): „Ich habe einen guten Vorschlag für Sie. Daher ist mir wichtig, dass Sie erst einmal ausprobieren, was Sie jetzt hören. Geht das ?“ Ihr Gesprächspartner wird sehr wahrscheinlich zustimmen. Dann machen Sie Ihren Vorschlag. Wenn Ihr Gesprächspartner wirklich Hilfe wollte, hat er oder sie sie bekommen – und wird Ihren Tipp umsetzen. Wenn Ihr Gesprächspartner jedoch einfach nur „Jammern“ wollte, wird wahrscheinlich ein „Ja, aber“ kommen. Dann verweisen Sie souverän auf Ihre Vereinbarung: „Wir haben vorhin besprochen, dass Sie diesen Tipp erst ausprobieren. Wann werden Sie erste Erfahrungen gemacht haben? Dann freue ich mich auf unser Gespräch.“

Das Problem ernst nehmen

Eine weitere Möglichkeit ist, das Problem „ernst zu nehmen“. Das Wichtige dabei ist, keinen Ratschlag zu geben. Wenn Ihr Gesprächspartner schildert, hören Sie einfach nur aktiv zu. Aussagen wie „Das hört sich heftig an.“ oder „Das scheint schlimm zu sein.“ Alle Regeln, die das aktive Zuhören ausmachen, können Sie anwenden. Üblicherweise verliert nach drei bis vier „Runden“ der Gesprächspartner das Interesse und beendet das Gespräch. Manche Kollegen finden durch das aktive Zuhören auch selbst zu einer Lösung.

Dem Problem einen formellen Platz geben

Eine dritte Möglichkeit ist, das Problem als wichtiges Problem aufzugreifen und ihm einen guten Platz zu geben. Wenn Sie im Groben verstanden haben, worum es sich handelt, machen Sie eines der folgenden Angebote:

  • Das hört sich nach einem wichtigen Thema an. Möchten Sie es in Ihrem nächsten Jour Fixe ansprechen?
  • Der Chef hat morgen Nachmittag ein Zeitfenster frei. Kann ich Sie mit einem Termin eintragen?
  • Das hört sich nach einem wichtigen Thema an. Ich setze es auf die Tagesordnung der nächsten Abteilungsbesprechung?

Wenn Ihr Gesprächspartner ein wirkliches Problem hat, dann haben Sie zielführende Angebote für eine Lösung gemacht. Wenn Ihr Gesprächspartner jedoch nur „jammern“ wollte, dann wird ihm oder ihr der Aufwand zu viel sein – und Sie können das Gespräch souverän beenden.

Was halten Sie von diesen Alternativen? Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Grenzen setzen und bei den guten kollegialen Gesprächen.

Arbeiten für die Kollegin?

Mit einer Kollegin gemeinsam zu arbeiten oder mit Kolleginnen in einer Abteilung aktiv zu sein ist für viele Sekretärinnen ein gutes Gefühl. „Frau“ kann sich vertreten oder in Spitzenzeiten helfen, ein Sparringspartner für kniffelige Fragen sein oder einfach nur ein netter Mensch am Arbeitsplatz.

Doch manchmal entwickelt sich die Zusammenarbeit in ungewünschte Richtungen. Es schleicht sich ein Gefühl von „ausgenutzt“ werden ein. Die Kollegin geht früher und man übernimmt ihre Aufgaben am späten Nachmittag. Oder sie fragt oft, ob man ihr helfen könne – öfter als man selbst die Frage stellt. Was tun?

Als erstes braucht es „Zahlen / Daten / Fakten“. Denn nicht immer entspricht das Gefühl der Realität. Schreiben Sie einfach auf, wann Sie für Ihre Kollegin eingesprungen sind – und wann Sie sich Unterstützung bei Ihr geholt haben. Manchmal wird allein über diese Analyse das Gefühl relativiert.

Aus dem Gefühl können nach der Analyse aber auch ZDF geworden sein. Dann prüfen Sie, ob Sie sich selbst um das Problem kümmern wollen. Wenn ja, dann legen Sie für sich fest, bei was und wann Sie Ihre Kollegin unterstützen wollen – das ist dann die Grenze. Wird diese Grenze überschritten, lehnen Sie den Unterstützungswunsch ab. Wichtig ist dabei, Floskeln wie „es tut mir leid“ wegzulassen. Auch eine Begründung braucht es nicht. Sie könnten zum Beispiel sagen „Nein, das geht heute nicht.“ Falls Ihre Kollegin nachfragt, nutzen Sie die Technik „Beharrlichkeitsschleife“. Wiederholen Sie Ihren Satz „Nein, das geht heute nicht.“. Fangen Sie nicht an zu argumentieren – denn es geht ja nicht um Sachargumente, sondern um ein Ungleichgewicht.

Wenn Sie Sorge haben, dass Ihre Kollegin wegen mangelnder Kollegialität beim Chef vorstellig wird, dann gehen Sie vorweg. Sprechen Sie das Thema proaktiv bei Ihrem Vorgesetzten an. Aber jammern Sie nicht, sondern berichten kurz und knapp vom Ungleichgewicht (unterstützt durch ZDF) und fragen Sie den Chef, wie Sie damit umgehen sollen.

Wenn Ihnen das zu mühsam ist, dann akzeptieren Sie das Ungleichgewicht. Das ist für die Arbeitszufriedenheit besser als sich im Alltag immer mal  wieder „aufzuregen“.

Gebet einer Sekretärin zum Start ins neue Jahr

Die Quelle ist unbekannt, es kursiert in unterschiedlichen Varianten – und ist immer wieder schön:

Gebet ein Sekretärin

Lieber Gott, gibt mir das Gedächtnis eines Elefanten oder zumindest ein unfehlbares Drei-Jahres-Gedächtnis.

Lass das Wunder geschehen, dass ich alles zur selben Zeit tun kann, zum Beispiel vier Gespräche gleichzeitig führen und dazu noch Mails bearbeiten, die ganz dringend sind – obwohl ich weiß, dass diese Mails erst morgen gelesen werden.

Statte mich mit der Geduld eines Engels aus, wenn der Chef stundenlang eine Datei oder einen Vorgang suchen lässt, die ich schließlich doch in seinem Verzeichnis oder auf seinem Schreibtisch finde.

Hilf mir, alles zu verstehen, auch wenn ich die Informationen nicht habe oder diese unverständlich sind.

Hilf mir, alles richtig zu machen, auch wenn die kryptischen Anweisungen falsch sind.

Erleuchte mich, damit ich allzeit weiß, wo der Chef ist, was er tut und wann er zurückkommt – auch wenn er verschwand, ohne ein Wort zu sagen.

Wenn ich weisungsgemäß alte Akten vernichte oder Dateien lösche, lass mich ahnen, welche davon der Chef in den nächsten Tagen unter allen Umständen haben muss („Besorgen Sie’s, wie, ist mir egal.“).

Gib mir Nerven wie Drahtseile, damit ich unerschütterlich lächele, wenn Oberchef und Unterchefs daran zerren.

Und belohne die Chefs, die wissen, dass eine Sekretärin „auch nur ein Mensch“ ist – und die danach handeln.

Amen.

Dem habe ich nichts mehr hinzuzufügen!

Ich wünsche einen guten Start in das neue Jahr.

Mein Chef lobt mich nicht!

Diese Aussage höre ich nicht selten, wenn ich mit Sekretärinnen oder Assistentinnen arbeite. Wenn wir dann genauer hinschauen, gibt es unterschiedliche Ansätze:

  • Nehme ich Lob an oder „wehre“ ich es ab?
  • Gibt es Lob auf eine andere Art, als ich es erwarte?
  • Lade ich ihn oder sie zu Feedback ein – das dann ein Lob werden kann?
  • Wie sieht es mit meinem Selbstbewusstsein aus: Warum brauche ich Lob?
  • Oder ganz schwäbisch = wenn ich nichts höre, ist das bereits ein Lob!

Was meine ich mit diesen Ansätzen?

Oft erleben Führungskräfte, die Loben wollen Sätze wie „Das habe ich doch gerne gemacht“ oder „Das war selbstverständlich“ oder auch „Das ging ganz einfach“. Wenn Sie loben wollen und solche Antworten erhalten – wie motiviert sind Sie, weiter zu loben? Prüfen Sie in Ihrem Alltag, wie Sie mit Lob umgehen. Machen Sie das Lob klein oder können Sie mit einem souveränen „Danke“ Lob annehmen?

Lob wird auf eine bestimmte Art und Weise erwartet. Sie haben z. B. eine komplizierte Reise geplant. Der Chef kommt zurück, es hat alles geklappt. Die Assistentin erwartet nun ein Lob für die Reiseorganisation. Stattdessen hat der Chef ihr von unterwegs etwas mitgebracht, sagt aber zur Reiseplanung nichts. Prüfen Sie, welche Reaktionen Sie von Ihrer Vorgesetzten bekommen Vielleicht ist doch das eine oder andere dabei, was ein Lob sein kann?

Nehmen wir die gleiche Situation für den nächsten Ansatz. Der Vorgesetzte sagt nichts, als er von der Reise wieder zurück ist. Statt auf Lob zu warten, können Sie ihn oder sie zu Feedback einladen. Sie könnten fragen, ob die Umsteigezeit am bisher noch nicht angeflogenen Flughafen passend war. Daraus kann sich dann auch ein Feedback des Vorgesetzten ergeben.

Bleiben wir bei der gleichen Situation: Warum erwarten Sie ein Lob? Ist es nicht vielleicht Ihre Aufgabe, Reisen zu organisieren – also auch schwierige? Wenn Sie für sich selbst wissen, dass Sie die Herausforderung gemeistert haben, reicht das nicht? Oder anders herum gefragt: Was würde das Lob der Chefin verändern in Ihrem Bewusstsein, dass Sie etwas gut gemacht haben? Prüfen Sie, wie gut gefüllt Ihr Fass „Selbstbewusstsein“ ist. Je mehr Sie selbst hinein geben, desto weniger abhängig sind Sie vom Lob anderer.

Und zum letzten Ansatz noch einmal die schwierige Reiseplanung: Wenn er oder sie nichts sagt, hat ja vielleicht wirklich alles geklappt. Wenn eine Übergangszeit zu knapp war oder ein Hotel nicht passend, würden Sie das erfahren – oder?

Zum Schluss noch die klare Aussage, dass es wirklich Chefs oder Chefinnen gibt, die nicht loben und damit das Klima mit der Assistentin belasten. Doch die Frage, wie die Assistentin damit umgeht (siehe die verschiedenen Ansätze) liegt in den Möglichkeiten der Assistentin!

Ich wünsche ein schönes Wochenende! Vielleicht starten Sie mit einem Eigenlob hinein?

Spielregeln für die Chef-Welt?

Im letzten Blog-Beitrag konnten Sie sich die Frage stellen, ob Sie für ein Alpha-Tier arbeiten. Wie angekündigt, finden Sie heute Versionen von „Spielregeln“ der Chef-Welt. Als erstes eine Variante aus „Spielregeln im Job – wie Frauen sie durchschauen und für sich nutzen“ von Isabel Niztsche, ISBN 3-466-30634-5, Kösel, 2. Auflage 20o5, S. 31:

  1. Macht ist etwas Tolles
  2. Es gibt immer einen Platzhirsch
  3. Verantwortung für neue Aufgaben ist attraktiv
  4. Männer haben Mut zum Risiko
  5. Jungs spielen lieber mit Jungs
  6. Die Old Boys kennen und helfen sich
  7. Verbündete müssen gesucht und gepflegt werden
  8. Die Rolle „Fleißiges Lieschen“ kennen Männer nicht
  9. Männer ertragen keinen Gesichtsverlust
  10. Männer geben nicht zu, dass sie etwas nicht verstehen

Was halten Sie davon? Wollten Sie  nach diesen Spielregeln arbeiten? Wie verändert sich die Bewertung Ihres Vorgesetzten, falls dieser nach diesen Spielregeln gemessen wird? Oft verändert sich die Sichtweise der Assistentinnen, wenn ihnen diese Regeln bewusst werden! Sicher ist nicht in allen Unternehmen eine solche Kultur an der Tagesordnung. Es ist auch fraglich, wie die Generation Y oder X diese Kultur verändern wird  (oder auch nicht). Doch es gibt genau solche Unternehmen mit genau solchen Kulturen. Für Sie als Assistentin gelten diese Spielregeln nicht – doch sie sind ihnen „ausgesetzt“. Und Ihre Chefs werden sich evtl. genauso verhalten.

Und hier eine zweite Variante, gefunden in wirtschaft + weiterbildung, Ausgabe 10/2006, S. 17: „Die Machtspiele der Männer durchschauen“:

  1. Spiele, um zu gewinnen, oder spiele nicht
  2. Zeige, was du kannst, und beeindrucke andere
  3. Beherrsche die Kunst zu markieren
  4. Kenne Deine Freunde, keine deine Feinde
  5. Verstehe die Schwäche der anderen zu  nutzen
  6. Wisse jederzeit, wer oben und wer unten ist
  7. Hab kein Mitleid mit Verlierern
  8. Verwende nur intelligente Ausreden
  9. Fordere Verantwortung und trage sie bei Erfolg
  10. Wahre dein Gesicht

Sie werden Gemeinsamkeiten und leichte Unterschiede zum ersten Beispiel entdecken – der Grundtenor ist aus meiner Sicht jedoch gleich. Vielleicht helfen diese Regeln bei etwas mehr Gelassenheit, wenn die Vorgesetzten mal wieder im Sandkasten spielen – um wahrgenommen zu werden und auf der Karriereleiter weiter zu kommen. Gute Erkenntnisse und eine gute Woche.

Kompetent am Chef-Telefon

Viele Vorgesetzte erwarten, dass ihre Mitarbeiterin das Telefon betreut. Da die Chefs häufig nicht am Platz sind, kann das schon eine größere Aufgabe sein. Was muss dafür geklärt sein?

  • Welche Anrufer werden auf alle Fälle durchgestellt?
  • Welche Anrufer sind unerwünscht?
  • Wer darf  ans Handy verwiesen werden?
  • Wer darf auch die private Telefonnummer haben?
  • Zu welchen Zeiten hat der Vorgesetzte Zeit für die Rückrufe?
  • Welche Themen werden von Mitarbeitenden bearbeitet – und von der Assistentin dort hin verbunden?
  • Wer darf auch die privaten Kontaktdaten haben – oder hat sie schon?
  • Ist es die Aufgabe der Assistentin nach dem Anlass des Telefonats zu fragen – damit die Rückrufe durch den Vorgesetzten priorisiert werden können?

Das liest sich einfach und logisch. Der Alltag ist oft „bunter“. Der Vorgesetzte hat keine Lust auf den Rückruf, weil das Gespräch vielleicht unangenehm ist und der Anrufer landet mehrfach bei der Assistentin – die dann vertröstet. Anrufer geben sich als „alte Kumpels“ aus, sind es aber nicht. Viele Sorten von „Verkäufern“ tun sich wichtig und wollen unbedingt den Chef sprechen. Andere tun geheimnisvoll, nennen kein Stichwort und können nur mit dem Chef sprechen.

Was hilft? Die Antwort ist klar, aber nicht immer einfach: Klare Absprachen mit dem Vorgesetzten (siehe oben). Wichtig ist, dass der Vorgesetzte bei den Anrufern auch „Farbe“ bekennt. Wer sich an der Assistentin vorbei mogeln konnte, muss das von der Chefin auch hören. Wer kein Stichwort nennt, wird auch nicht durchgestellt – und das muss der Anrufer, der den Chef z. B. bei einem nächsten Treffen darauf anspricht, auch vom Vorgesetzten bestätigt bekommen.

Ich höre schon einige Leser: Das macht mein Vorgesetzter nicht! Oder: So konsequent ist mein Chef nicht! Stimmt – nicht alle Vorgesetzte sind so strukturiert. Dann braucht es etwas mehr Konsequenz bei der Assistentin:

  • Stellen Sie Anrufer zum Chef durch, wenn er am Platz ist  – auch wenn er darüber nicht begeistert ist.
  • Bitten Sie die Anrufer um ein Mail an den Chef, wenn er oder sie die Mails selbst bearbeitet.
  • Verweisen Sie auf die mobile Rufnummer (z. B. wenn diese auf der Visitenkarte vermerkt ist) und auf Zeiten, zu denen der Vorgesetzte mobil erreichbar ist.
  • Verweisen Sie auf Bürozeiten des Chefs am Abend, wenn sie nicht mehr im Büro sind.
  • Leiten Sie Anrufe an Mitarbeiter weiter, wenn sich diese dann verlässlich um das Anliegen kümmern.
  • Bearbeiten Sie das Anliegen soweit wie möglich selbst, so lange es keine Verbote gibt (auch wenn Sie nicht für alles eine offizielle Erlaubnis haben).
  • Bei „Verkäufern aller Art“ hat sich auch bewährt, deren Anliegen erst einmal zu verstehen (z. B. „Verstehe ich Sie recht, es geht um eine private Geldanlage?“), um dann galant abzulehnen („Dann kann ich Ihnen mitteilen, das meine Chefin ihr Geld bereits gut anlegt hat.“).

Das hört sich vielleicht heftig an. Vielleicht ist auch nur ein Tipp für Sie praktikabel. Wägen Sie ab, was Ihnen mehr Mühe macht: Mutig den einen oder anderen Tipp anwenden oder viele Mehrfach-Anrufer mit steigender Emotionalität auf beiden Seiten zu vertrösten. Ich wünsche Ihnen eine gute Balance dabei.

Wie komme ich aus dem Büro?

Chefs scheinen abends sozial zu werden! Von etlichen Assistentinnen höre ich, dass sie am späten Nachmittag oder frühen Abend mit der Arbeit fertig sind, doch der Chef sie dann noch beschäftigt. Das sorgt manchmal für Unmut. Zumal der Bürotag für die Sekretärin häufig vor dem Chef beginnt und abends noch ein Familien- oder Haushaltsprogramm wartet – oder die willkommene Erholung des Feierabends gerne genossen werden will.

Was tun, wenn „frau“ selbstbestimmt nach ihrer Arbeit das Büro verlassen will? Hier zwei Best Practice-Ansätze, die Teilnehmerinnen in Seminaren berichtet haben:

  • Ein Assistentinnen-Team hat die beeinflussbaren Termine in den späten Nachmittag gelegt. Der Chef erwartete nämlich nicht, dass eine der beiden noch da ist, wenn er so gegen 18:00 / 19:00 Uhr aus der letzten Besprechung zurück kam.
    Das kann auch eine Assistentin ohne „Team“ nutzen!
  • Ein Team von zwei Vollzeit-Sekretärinnen hat für sich einen „Schicht-Dienst“ eingeführt. Eine blieb, bis der Vorgesetzte sie „entließ“, die andere konnte zu einer normalen Zeit gehen.

In meinen Seminaren oder Coachings stelle ich fest, dass die Art und Weise, wie die Mitarbeiterin geht, den Chefs oft die Gelegenheit gibt, um ein Bleiben zu bitten: „Kann ich jetzt gehen?“ oder „Ich wäre dann soweit. Haben Sie noch etwas für  mich?“ Das sind keine eindeutigen Aussagen für „Ich gehe jetzt.“ Besser sind Ansagen wie „Auf Wiedersehen, Herr Meier“ oder „Ich bin dann morgen um 08:00 Uhr wieder da.“ Oder auch „Für heute bin ich fertig. Ihrer Unterlagen zu XY liegen (dort). Ich gehe dann.“ Wenn Ihnen das zu bestimmt erscheint, probieren Sie es an einem Abend aus, wo sie wirklich nach Hause wollen. Dann ist oft auch die Körperhaltung stimmig zu „Ich gehe jetzt.“

Oft hat es für die Assistentin keine Konsequenz, ob sie eine Stunde früher oder später nach Hause geht. Hilfreich kann daher sein, sich an ein oder zwei Abenden in der Woche ein Programm  zu schaffen (Sport oder andere Kurse, eine Verabredung mit einer Freundin oder mit sich selbst). Das kann dann in der Rücksprache angekündigt werden: „Heute gehe ich um 17:30 Uhr, ich habe noch einen Termin.“ Dann gehen Sie allerdings auch.

Auf der anderen Seite gibt es auch Vorteile der gemeinsamen Arbeit am Abend. Oft ist der Chef entspannter als über den Tag. Es fließen mehr Informationen, Entscheidungen (auf die die Assistentin schon wartet) werden „endlich“ getroffen. Teilweise sitzt dann auch nicht nur der Chef im Büro, sondern auch ein „Mensch“. Er oder sie erzählt über den eigenen Alltag oder was gerade beschäftigt. Wägen Sie ab, wie viel davon für Sie wichtig und hilfreich ist – und bleiben von Zeit zu Zeit länger. Und entscheiden Sie bewusst, wann Ihre eigenen Bedürfnisse wichtiger sind. Viel Erfolg dabei!

Sekretärin für wen? Eine gute Frage!

Sekretärinnen oder Assistentinnen stellen sich diese Frage vielleicht nicht so oft – ich in den Coachings und Seminaren schon. Wer nicht gerade auf Vorstands- oder Geschäftsleitungsebene arbeitet, ist oft „Dienerin vieler Herren“. Auf der einen Seite gibt es einen Vorgesetzten, der Support erwartet. Auf der anderen Seite werden oft auch Dienstleistungen für die Mitarbeiter erbracht. Und last but not least landet einige Sachbearbeitungstätigkeit in den Sekretariaten. Das sind dann viele Aufgaben – und jeder Auftraggeber sieht nur sich selbst.

Der Vorlauf der Zuarbeit für Chef und Kollegen und der Vorlauf der Sachbearbeitungsaufgaben passen nicht zusammen. Die Zuarbeit kommt meist mit dem Charakter „sofort“, die Sachbearbeitung hat zwar einen Termin, aber noch Zeit. Und da Zeit nicht auf den Bäumen wächst, wird die Sachbearbeitung geschoben – bis auch diese Aufgaben dringend sind.

In dieser Überischt fehlen noch Aufgaben wie z. B. eigene Projekte oder eigene Verantwortungsbereiche (z. B. für den Empfang). Diese werden wie die Sachbearbeitungsaufgaben „geschoben“.

Wie kann eine Assistentin damit umgehen?

  1. Als erstes ist die eigene Klarheit wichtig: Für wen oder was bin ich zuständig? Was mache ich bei Bedarf oder wenn Zeit ist? Und was mache ich auf alle Fälle?
  2. Diese eigene Sichtweise sollte mit den „Auftraggebern“ abgestimmt werden und in Absprachen oder Vereinbarungen münden.
  3. Dann ist die Frage der grundlegenden Gewichtung dran: Ist mein Chef immer „Nr. 1“  – und die Kollegen bekommen die Zeit, die noch übrig bleibt?Es fehlen noch die Sachbearbeitung und die eigenen Aufgaben: Wann sind Zeitfenster für Sachbearbeitung und eigene Aufgaben – und wie können diese auch eingehalten werden?
  4. Ein weiterer Schritt ist die Transparenz: Woran können  „Kunden“ erkennen, was bereits an Aufgaben bei Ihnen gelandet ist? Und wie viel Kapazität ist noch für neue Anforderungen da? Ein J0ur fixe bzw. ein Teammeeting ist ein guter Platz für diese regelmäßige Information. Ein entsprechendes Hilfsmittel fürs Aufgabenmanagement ist in den Adhoc-Situationen hilfreich.
  5. Und zu guter Letzt ist die Fähigkeit, Grenzen zu setzen gefragt. Wenn die Gewichtung eingehalten ist, die Zeitreserven aufgebraucht oder verplant sind – dann sollte es eine Vereinbarung geben, was die Kollegen selbst machen, wer aus dem Umfeld Aufgaben übernehmen kann oder auch was (ohne Konsequenzen) liegen bleiben kann.

So ist die Frage „Sekretärin – für wen?“ klarer und es gelingt das „Diener-vieler-Herren-Sein“ zwar nicht gut, aber besser. Viel Erfolg!