Multitasking im Projektmanagement – Ergebnisse einer Studie

Eigentlich wissen wir es alle: Multitasking funktioniert nicht und ist schädlich. Und doch versuchen wir es immer wieder. VISTEM, eine Unternehmensberatung die u. a. im Bereich Projektmanagement berät mit dem Ziel der Gewinnsteigerung, hat sich in einer Studie mit dem Multitasking in Projekten beschäftigt. Die Studie wurde begleitet von Prof. Ayelt Komus.

Eine wichtige Aussage von VISTEM ist, dass Projekte länger dauern und mehr kosten , als sie eigentlich müssten, wenn zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Durch das Hin- und Herwechseln zwischen verschiedenen Aufgaben entstehen mehr Fehler, die im Nachhinein korrigiert werden müssen. Und nicht zuletzt leiden Mitarbeiter oft unter der Mehrfachbelastung: Sie leisten weniger, fallen schlimmstenfalls komplett aus – so Frau Simon, VISTEM. 60 Prozent der befragten Unternehmen weisen ein starkes negatives Multitasking auf und verschwenden damit 30 Prozent ihres Potenzials.

Die Ergebnisse der Studie können Sie hier abrufen: http://vistem.eu/beratung/multitasking-im-projektmanagement/die-grosse-studie-zum-negativen-multitasking/

Auf dieser Seite finden Sie auch einen Schnelltest, wie es mit Ihrem Projekt-Multitasking aussieht.

Was ist denn nun zu tun, um das negative Multitasking zu verhindern? Das wird von Claudia Simon von VISTEM in einem Beitrag für Impulse beschrieben. Sie rät zur Fokussierung. Hier finden Sie den Beitrag: https://www.impulse.de/management/selbstmanagement-erfolg/fokussieren-lernen/3317718.html

Ein einfacher und doch sehr effektiver Ansatz von ihr ist, sich eine Liste mit allen Projekten zu machen. Dann bewerten Sie, welche 20 % der Projekte die größte Auswirkung auf das Unternehmensergebnis haben. Alle anderen werden gestrichen! Mehr dazu finden Sie im Beitrag von Frau Simon.

Wie viel Multitasking findet bei Ihnen statt? Für was sind Sie selbst verantwortlich und was macht Ihr Umfeld? Als Projektassistenz können Sie diese Fragen an den Projektleiter stellen. Denn sein oder ihr Erfolg hängt davon ab, dass die „richtigen“ Projekte vorangetrieben werden. Viel Erfolg dabei.

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Projektcontrolling – mehr als Kontrolle?

Für eigene Projekte, aber auch als Projektassistenz, gehört das Projektcontrolling zu den Aufgaben der  Assistenz. Doch was ist damit gemeint? Hier finden Sie einige Grundlagen zum Thema.

Projektcontrolling beginnt schon bei der Planung des Projektes. Hier werden die Grundlagen gelegt:

  • In welche groben Aufgaben oder Arbeitspakete ist das Projekt unterteilt?
  • Wann beginnen und enden die Arbeitspakete?
  • Wie sind die Arbeitspakete voneinander abhängig?
  • Welchen Zeitbedarf haben die Arbeitspakete?
  • Welche Ressourcen (interne und externe Kosten) benötigen die Arbeitspakete?

Teilweise werden diese Angaben in einer „Vorgangsliste“ z. B. in einer Software wie Microsoft Projekt® eingetragen. Eine solche Software erstellt dann aufgrund der Angaben ein Balkendiagramm oder einen Netzplan. Für viele Projekte reicht ein Balkendiagramm (z. B. auch in Microsoft Excel® erstellt) völlig aus.

Projektcontrolling meint die Steuerung des Projektes über den gesamten Projektverlauf auf das vereinbarte Projektziel hin unter Einhaltung der zugewiesenen Ressourcen. Nach der Projektplanung wird in der Abarbeitung des Projektes durch das Projektcontrolling sicher gestellt, dass man schon „unterwegs“ weiß, wann man wo ankommen wird.

Im Projektverlauf wird die Projektplanung mit dem Ist abgeglichen. Die Projektleitung oder die Assistenz kann die Verantwortlichen der Arbeitspakete bitten, monatlich Feedback zum Stand zu machen (Was wurde diesen Monat erreicht? Liegt alles im Plan? Wenn nicht, was ist nötig, um wieder im Plan zu sein?).

Die Projektassistenz hakt dann nach, wo noch Berichte fehlen, und arbeitet die Informationen in einen Soll-Ist-Abgleich ein. Je nach Wissen und eigenen Fähigkeiten zum Projektthema kann eine Projektassistenz auch Vorschläge machen, wie zu steuern ist. „Steuerbar“ sind Ressourcen (Zeit und Geld) und die Qualität. Wo braucht es z. B. mehr Zeit (ohne dass das Projektziel gefährdet wird) oder wo muss mehr Geld in die Hand genommen werden, damit das Projektergebnis erreicht werden kann? Oder auch: Welche Qualität kann „nur“ erzielt werden, wenn Zeit und Geld nicht veränderbar sind?

Projektcontrolling ist also ein weites Feld für das eigenständige Arbeiten der Assistentin. Ich wünsche Ihnen Vorgesetzte oder Projektleiter, die den Gestaltungsspielraum dafür lassen.

Rollen im Projekt und das Projektteam

Rollen im Projekt? Das ist doch kein Rollenspiel. Nein – sicher nicht. Doch unterschiedliche Rollen gibt es schon. Da sind auf der einen Seite die Mitglieder des Projektteams. Dann darf natürlich ein Projektleiter oder die -leiterin nicht fehlen. Und ein erfolgreiches Projekt hat auch einen Auftraggeber. Das kann eine Person oder ein „Board“ oder „Committee“ sein.

Darf’s noch mehr sein? Im Projektleben gibt es noch weitere Rollen. Denn oft arbeiten Fachbereiche einem Projektteam zu. Die müssen nicht alle im Projektteam vertreten sein, gerade wenn sie nicht während der ganzen Projektlaufzeit benötigt werden. Sie können an einzelnen Sitzungen teilnehmen, gehören dann aber nicht zum Projektteam.

Und als letztes gibt es noch die Projektbeteiligten. Wer ist alles vom Projekt betroffen? Für wen ist das Projekt gedacht? Wessen Welt verändert sich durch das Projekt? In mancher Literatur sind das auch „Stakeholder“. Das sind all diejenigen, die ein Interesse am Projekt  haben. Das muss nicht immer das Gelingen des Projektes sein. Einige Stakeholder sehen für sich einen Nutzen, wenn das Projekt scheitert. Der Projektverantwortliche sollte in der Planungsphase des Projektes alle Stakeholder „sammeln“ – und das am besten im Team. Dabei darf auch gerne um die Ecke und schräg gedacht werden. Einige Stakeholder sind wichtig für die Kommunikation über das Projekt und den Verlauf. Sie sind auch zu berücksichtigen, wenn es um die Bewertung von Projektrisiken geht.

Was ist wichtig zu wissen?
  • Aus den Projektbeteiligten rekrutiert sich das Projektteam. Die einzelnen Gruppierungen sollten dort vertreten sein. Auch wer gegen das Projekt ist, sollte einen Platz im Team haben. Nur so finden die wichtigen Sichtweisen und Argumente auch Einzug in den Projektverlauf.
  • Das Team sollte nicht zu klein und nicht zu groß sein. Bei großen Projekten gibt es oft Teilprojektgruppen, die ihre Leitung in ein Kernteam entsenden.
  • Ein Projektteam ist erst einmal hierarchiefrei – bis auf die Hierarchie von Projektleitung und Team. Wenn in einem Unternehmen die Hierarchie wichtig ist und es wenig Übung mit übergreifender Zusammenarbeit gibt, sitzen oft die Vorgesetzten von Fachleuten im Team. Das hilft aber wenig, wenn es im Projekt um die Expertise der Mitarbeiter geht. Viel besser ist, wenn die Fachleute zum Projektthema am Tisch sitzen.
  • Ein Projektteam braucht ein bisschen „Zusammenraufen“, bis es gut miteinander arbeitet. Regeln für die Sitzungen und den Umgang mit den Aufgaben und Verantwortungen sind daher eine gute Grundlage. Auch wenn später über evtl. genau diese Regeln gestritten wird, ist schon mal eine Grundlage zur Verhandlung da.
  • Es ist Aufgabe der Projektleitung, die Rollen im Blick zu behalten und zu steuern. Wenn Projekte komplex oder sehr risikoreich sind, kann dafür ein Blick von außen z. B. durch einen Projektcoach hilfreich sein. Eine kollegiale Beratung ist auch ein nützliches Instrument dafür.

Im nächsten Beitrag geht es um die Frage, in welchen Phasen ein Projekt abläuft.

 

Projekte im Office: Der Projektstart

Ein Projekt bahn sich an. Das kann ein Projektauftrag sein oder auch eine Idee, die als Projekt umgesetzt werden soll. Gerade zum Start eines Projektes sind die Einflussmöglichkeiten noch groß. Doch oft geht der Projektstart etwas unter – und die Chancen, ein gut strukturiertes Projekt aufsetzen zu können, werden nicht genutzt. Diese Themen sollten Sie zum Projektstart klären:

  • Wer ist der Projektauftraggeber?
  • Welche Ressourcen stehen für das Projekt zu Verfügung (geldlich, zeitlich, personell)?
  • Was ist das Projektziel?
  • Was ist das Projektrisiko, wenn das Ziel nicht erreicht wird?
  • Wer ist der Projektleiter/in?
  • In welchen groben Teilschritten soll das Projektziel erreicht werden?
  • Gibt es Rahmenbedingungen für das Projekt?

Damit ein Projekt gelingen kann, braucht es einen „Fürsprecher“. In jedem Projekt gibt es eine Phase, wo es stockt und schwierig wird. Ein Projektauftraggeber hat u. a. die Aufgabe, dann heiße Kartoffeln anzupacken und für Klärung zu sorgen. Ohne einen solchen Auftraggeber versandet das Projekt im Hierarchie-Geplänkel.

Projekte sind für alle Beteiligten „Add-on“-Aufgaben. Woher soll die Zeit für die Projektarbeit kommen? So könnten personellen Ressourcen entstehen: Welche Aufgaben können während der Projektlaufzeit liegen bleiben? Was kann jemand anders machen? Was wird delegiert oder „fremd“ vergeben? Wenn die bisherigen Aufgaben weiterlaufen, verursacht Projektarbeit Mehrarbeit!

Bei einem internen Projekt werden oft keine Budgets vereinbart. Nur wenn sogenannte „primäre Kosten“ entstehen (z. B. wenn eine externe Agentur hinzugezogen wird), werden diese Kosten budgetiert. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich die Frage nach den Personalkosten zu stellen. Welchen zeitlichen Input leistet wer und wie kann dieser erfasst werden? Auch Kosten wie z. B. Bewirtungen oder Büromaterial werden teilweise auf Projekte verrechnet.

Auch beim Projektziel gibt es einiges zu beachten. Auf der einen Seite soll es „SMART“ sein:

  • S elbst erreichbar (mit dem Projektteam)
  • M essbar
  • A ttraktiv
  • R ealistisch
  • T erminierbar

Wenn das Projektziel aber zu genau beschrieben ist, ist ein Misserfolg evtl. auch vorprogrammiert. Es geht also um eine Gratwanderung zwischen SMART und „interpretierbar“. Nach einer allgemeinen Regel sind bis zu 80 % der Projekte nicht erfolgreich und können sich negativ auf das Image des Projektverantwortlichen auswirken. Daher ist die Frage, wie ein Ziel zu formulieren ist, damit es auch bei geringerem Erfolg noch als „erreicht“ zu bewerten ist, wichtig.

Was passiert, wenn das Projekt nicht erfolgreich ist? Das ist eine spannende Frage. Je weniger passiert, desto geringer ist der Leidensdruck. Wenn wenig Leidensdruck vorhanden ist, sind die Projektbeteiligten und das Projektumfeld weniger bereit, sich zu verändern. Lassen Sie die Finger von Projekten, die „nice-to-have“ sind, aber weder super attraktiv noch mit viel Leidensdruck versehen.

Projekt werden außerhalb der Hierarchie abgewickelt. Es gibt also keine Vorgesetzten und Mitarbeitende. Aus einem Team von Gleichen heraus kann aber kein Projekt erfolgreich durchgeführt werden. Es braucht eine Projektleitung, die das Projekt nach außen vertritt und den Überblick behält. Wenn es brennt, ist es Aufgabe der Projektleitung, selbst zu löschen oder die Feuerwehr zu rufen. Auch die unbequeme Aufgabe der Projektsteuerung inkl. des Projektcontrollings ist bei der Projektleitung angesiedelt. Daher ist es wichtig, dass eine Person diesen Hut auf hat – und das restliche Team diese „Hut-Person“ auch akzeptiert.

Zur Frage der Projektplanung wird es einen eigenen Beitrag hier geben. Hier ein paar Gedanken dazu: Zum Projektauftrag gehört die Grobplanung. In welchen groben Schritten wird das Projekt angegangen? Was ist parallel und was folgt aufeinander?

Vor dem Projektstart oder zum Projektbeginn ist es wichtig, nach Rahmen- oder Nebenbedingungen zu schauen. In einem Wissensmanagement-Projekt z. B. war klar, dass während des Projekts ein Dokumentenmanagement-System eingeführt wird. Die Kompatibilität der Projektergebnisse mit dem DMS war daher eine Rahmenbedingung.

Nächste Woche erfahren Sie mehr zu den unterschiedlichen Rollen bzw. Projektbeteiligten und den Hürden für ein Projektteam. Heute wünsche ich viel Erfolg mit den nächsten Projekten!

Projekte im Office – Was bin ich?

Kein Sekretariat und keine Assistenz ist ohne Berührung zu Projekten. Teilweise ist der Chef Projektleiter oder Mitglied in einem Projektteam oder die Assistentin ist Projektleiterin oder Mitglied in einem Projektteam. In den nächsten Beiträgen gibt es Ideen, Tipps und Ansätze für Projektmanagement im Sekretariat. Heute geht es um die Frage „Was bin ich?“.

Der Chef ist Projektleiter

Sie können als Projektassistenz eingesetzt sein. Dann leisten Sie administrative und organisatorische Zuarbeit für das Projekt und die Projektleitung. Das ist mehr als das Organisieren und Vor- sowie Nachbereiten der Projektmeetings. Zur Projektassistenz gehört auch die Unterstützung in der Projektsteuerung bzw. dem Projektcontrolling. Als Projektassistentin sind sie in das Projekt integriert. Sie kennen Ziel und Planung und bringen sich mit ihrer Expertise und Sichtweise ein. Die Projektdokumentation kann ebenso zu den Aufgaben der Projektassistenz gehören.

Wie immer, geht nur so viel Assistenz, wie der Chef / die Chefin auch zulässt. Ob Sie als Projektassistentin unterwegs sind oder als Sekretärin, die den Chef – wie in anderen Aufgabenfeldern auch – entlastet, liegt letztendlich in der Verantwortung des Chefs. Als Sekretärin, die den Chef entlastet, bleibt das Feld „Organisieren und Vor- sowie Nachbereitung der Projektmeetings“.

Der Chef ist Mitglied eines Projektteams

Dann sind Sie eher weniger Projektassistenz. Sie unterstützen Ihren Chef in seiner Arbeit als Teammitglied, in dem Sie für ihn oder sie die Sitzungen vor- und nachbereiten. Oft gehört auch die Unterstützung im Dokumentenmanagement dazu.

Sie sind selbst Mitglied eines Projektteams

Dann gehört es zu Ihren Aufgaben, sich innerhalb des Projektes mit Ihrer Expertise einzubringen und im Projekt mitzuarbeiten. Die administrative Arbeit dazu erledigen Sie selbst. Innerhalb des Projektes übernehmen Sie Aufgaben oder ganze Arbeitspakete und setzen diese um.

Sie leiten selbst ein Projekt

Dann arbeiten Sie mit Ihrem Projektteam an einem vereinbarten, von oben verordneten oder selbst gesteckten Ziel, das sie innerhalb von zugewiesenen Ressourcen und im Rahmen eines Budgets zeitgerecht erreichen. Dazu benötigen Sie etliche Werkzeuge aus dem Baukasten des Projektmanagements wie z. B.

  • Aufgaben in Teilaufgaben unterteilen
  • Anfang und Ende von Aufgaben planen
  • Abhängigkeiten erkennen und berücksichtigen
  • anhand einer Zeit- und Aufgabenplanung das Projekt steuern
  • aufgrund einer Planung das Projekt steuern und ein Controlling von Ziel, Weg und Ressourcen entwickeln und anwenden

Mehr dazu erfahren Sie in den nächsten Blogbeiträgen!