Die Not-to-do-Liste (geliehen aus den Känguru-Chroniken)

Das Sekretariat ist ein Dienstleistungs-Arbeitsplatz. Damit ist bereits viel klar bzw. eigentlich unklar: Die Zuständigkeiten sind nicht eindeutig zu regeln. Zu Dienstleistung gehört, dass es viele Kollegen gibt, die mehr oder anderes von Ihnen erwarten oder die einfach Arbeit an Sie „abschieben“. Stellenbeschreibungen regeln meist nur grob die Zuständigkeiten, falls Sie überhaupt eine Stellenbeschreibung oder -profil haben. Eine Teilnehmerin aus einem mittelständischen Unternehmen brachte das in einem Seminar auf den Punkt: Vom Weihnachtsbaum bis zum Toilettenpapier – das ist meine Zuständigkeit.

Diese eigentliche „Nicht“-Definition von Zuständigkeit macht das planvolle Arbeiten schwer und manchmal auch unmöglich. Natürlich geht es im Sekretariat um Service und Dienstleistung für andere – allen voran für Ihren Vorgesetzten. Doch manch gutes Ding will Weile haben und ist eben nicht mal schnell nebenbei erledigt. Daher braucht es auch im Sekretariat einen Platz für die eigene To-do-Liste und Raum für geplantes Arbeiten.

Ein Rezept dafür ist die Not-To-do-Liste. Bitte nicht lachen – das meine ich ernst! Die Not-to-do-Liste ist eine Übersicht der Aufgaben und Zuständigkeiten, die nicht Ihre sind.

So kommen Sie zur Not-To-do-Liste

In den meisten Fällen reicht es, wenn Sie für diese Liste in der Analysephase die Erledigungen für die Kollegen und Kolleginnen sammeln. Für Vorgesetzte ist selten Spielraum für „Mach es am Besten selbst“ oder „das mache ich nicht“. Notieren Sie über mehre Wochen in einer Datei oder auf Papier

  • Was Sie ungern für KollegInnen tun
  • Was Ihnen auf die Nerven geht
  • Wofür eigentlich andere zuständig sind
  • Was die Kollegen eigentlich selbst tun sollten

Ich bin ganz sicher, dass diese Liste bald viele Punkte haben wird. Wichtig ist, dass die Datei / das Papier schnell greifbar ist, so dass Sie sofort nach einer solchen Arbeit diese in der Liste notieren können. Nach einigen Wochen nehmen Sie sich Zeit und bearbeiten die Liste. Streichen Sie, was mehrfach aufgeführt ist. Danach clustern Sie:

  • Wofür sind andere zuständig?
  • Was machen einige Kollegen selbst und andere nicht?
  • Was ist aufwändiger oder komplizierter, wenn Sie es machen?

Im nächsten Schnitt klären Sie mit sich selbst, was Sie in Zukunft erledigen wollen und was Sie nur noch tun, wenn Sie freie Kapazitäten haben.

Für alles, wofür eigentlich andere zuständig sind, brauchen Sie kein OK Ihres Chefs, um dies nicht mehr zu tun. Sie brauchen nur mehr Konsequenz. Starten Sie mit einem ersten Nein und dem Verweis auf die richtige Zuständigkeit. Vielleicht fällt es Ihnen leichter, konsequenter zu sein, wenn Sie gut drauf sind. Vielleicht fällt das erste Nein bei einem Kollegen leichter, der Ihnen sympathisch ist – oder gerade nicht sympathisch ist. Das Wichtige ist anzufangen!

Alles, was aus Ihrer Sicht nicht mehr bei Ihnen landen sollte, aber bisher ohne Absprachen war, braucht eine Entscheidung des Chefs. Diese bereiten Sie vor. Mit Ihrer Analyse zur Not-To-do-Liste haben Sie bereits eine gute Grundlage über das „Wie häufig“ und „Für wen“. Versuchen Sie den Zeitbedarf für diese Aufgaben zu schätzen und auf einen Tag oder eine Woche zu berechnen. Diese Summe kann überraschend sein. Wenn Sie diese Zahl haben, überlegen Sie, was Sie in dieser Zeit für Ihren Vorgesetzten erledigen könnten – das ist der „Köder“ oder das „Leckerli“ für den Vorgesetzten. Vielleicht finden Sie noch Argumente, warum der Prozess effizienter ist, wenn Sie sich nicht mehr darum kümmern. Wenn Ihr Chef Ihren Argumenten folgt, vereinbaren Sie, wie die Mitarbeitenden davon erfahren. Vielleicht bringen Sie den Punkt in das Teammeeting ein. Oder Ihr Vorgesetzter informiert per Mail. Danach brauchen Sie „nur“ wieder Konsequenz, damit die Mitarbeitenden merken, dass Sie diese Aufgabe(n) wirklich nicht mehr machen.

Mit dieser Vorgehensweise kommen Sie zu mehr Freiraum für Ihre eigentlichen Aufgaben und haben mehr Zeit für Chefentlastung. Vielleicht berichten Sie hier über Ihre Erfahrungen. Viel Erfolg!

Werbeanzeigen

Sind virtuelle Chefs normal?

Der Deutsche Assistentinnen-Tag hat einige Eindrücke bei mir hinterlassen. Mir sind Assistentinnen begegnet, die ihre Chefs selten von Angesicht zu Angesicht sehen. Das Organisieren von virtuellen Chefs wird also immer normaler?

Wie oft sehen Sie Ihren Vorgesetzten? Damit meine ich, wie oft sprechen Sie miteinander? Wenn Sie mit Ihrer Antwort unzufrieden sind, beziehen Sie die Häufigkeit (oder eher die Seltenheit) nicht auf sich. Erfolgreiche Absprachen und eine gelungene Chefentlastung entstehen auch mit wenig „Kontakt“. Was es braucht, sind funktionierende Absprachen, damit Sie dies tun können:

  • Assistentin greift auf Chefin-Postfach mit allen verfügbaren Rechten zu
  • Mails werden von Assistentin bearbeitet und vorstrukturiert
  • Aufgaben aus Mails werden zu Aufgaben gemacht oder nachverfolgt
  • Mails werden „laufenden“ Themen z. B. durch Kategorien zugeordnet
  • Termine werden von Assistentin vereinbart, angenommen und koordiniert
  • Der Terminkalender enthält auch Wegezeiten, Zeiten für Arbeiten am Schreibtisch, Pufferzeiten
  • Kontakte sind eingepflegt, kategorisiert und z. B. für Mailings nutzbar
  • Die Assistentin weiß, was mit Smartphone und Tablet machbar ist
  • Es gibt ein gemeinsam genutztes elektronisches Dokumentenmanagement (z. B. Sharepoint oder OneDrive als Cloud).

Diese Felder könnten Sie dann für einen virtuellen Chef besetzen:

  • Mails nach klaren Vereinbarungen selbst bearbeiten, weiterleiten, löschen bzw. für Chef vorstrukturieren
  • Eigenständiges Terminmanagement ohne Mail-Müll beim Chef
  • Elektronisches Dokumentenmanagement für den Chef und die Abteilung
  • Elektronisches Aufgabenmanagement für den Chef inkl. „Controlling“
  • Elektronische Workflows genutzt und weitgehende Rechte für die Assistentin
  • Projektassistenz mit entsprechender Software
  • Eigenständige Recherchen für Chef-Themen
  • Gute Präsentationen erstellen oder aufbereiten
  • Zusammenstellen von Dateien / Dokumenten / Unterlagen für Termine

Eine Teilnehmerin aus Dresden sieht ihren Vorgesetzten drei oder vier Mal im Jahr und arbeitet im Homeoffice für ihn. Sie telefonieren täglich und ansonsten läuft vieles elektronisch. Das Board mit den Kollegen des Chefs ist in der weiten Welt verstreut – und die Zusammenarbeit klappt!

Also keine Angst vor virtuellen Chefs – oft sind diese leichter zu organisieren als die im Raum nebenan.

Lean im Office – geht das? Interview in management-radio

Weihnachten ist die Zeit von Besinnung – und der kleinen und großen Geschenke. Ich habe mir eines gemacht und Sie können teilhaben. Am 25. und 26. Februar wird es in Mannheim ein großes Event geben: Lean around the clock – und ich bin mit einem Vortrag dabei. Schon heute gibt es einen kleinen „Vor“-Blick auf diese Veranstaltung. Ralf Volkmer hat mich für management-radio interviewt. Als Nicht-Lean-Expertin betrachte ich das Thema Standardisierung zwischen Chef und Assistentin. Klassische Lean-Ansätze sind im Hiddenteam eher nicht zu finden, dafür funktionieren diese Konzepte auf der Meta-Ebene. Was ist Ihre Meinung? Das Interview finden Sie hier:

http://www.management-radio.de/lean-management-i-wie-organisieren-sich-hiddenteams/

Wenn ich Sie neugierig gemacht habe und Sie teilnehmen wollen, geben Sie mir einfach Bescheid – oder melden sich selbst an. Das ist der Link zur Veranstaltung:

http://www.leanaroundtheclock.de/das-event/

Arbeiten für die Kollegin?

Mit einer Kollegin gemeinsam zu arbeiten oder mit Kolleginnen in einer Abteilung aktiv zu sein ist für viele Sekretärinnen ein gutes Gefühl. „Frau“ kann sich vertreten oder in Spitzenzeiten helfen, ein Sparringspartner für kniffelige Fragen sein oder einfach nur ein netter Mensch am Arbeitsplatz.

Doch manchmal entwickelt sich die Zusammenarbeit in ungewünschte Richtungen. Es schleicht sich ein Gefühl von „ausgenutzt“ werden ein. Die Kollegin geht früher und man übernimmt ihre Aufgaben am späten Nachmittag. Oder sie fragt oft, ob man ihr helfen könne – öfter als man selbst die Frage stellt. Was tun?

Als erstes braucht es „Zahlen / Daten / Fakten“. Denn nicht immer entspricht das Gefühl der Realität. Schreiben Sie einfach auf, wann Sie für Ihre Kollegin eingesprungen sind – und wann Sie sich Unterstützung bei Ihr geholt haben. Manchmal wird allein über diese Analyse das Gefühl relativiert.

Aus dem Gefühl können nach der Analyse aber auch ZDF geworden sein. Dann prüfen Sie, ob Sie sich selbst um das Problem kümmern wollen. Wenn ja, dann legen Sie für sich fest, bei was und wann Sie Ihre Kollegin unterstützen wollen – das ist dann die Grenze. Wird diese Grenze überschritten, lehnen Sie den Unterstützungswunsch ab. Wichtig ist dabei, Floskeln wie „es tut mir leid“ wegzulassen. Auch eine Begründung braucht es nicht. Sie könnten zum Beispiel sagen „Nein, das geht heute nicht.“ Falls Ihre Kollegin nachfragt, nutzen Sie die Technik „Beharrlichkeitsschleife“. Wiederholen Sie Ihren Satz „Nein, das geht heute nicht.“. Fangen Sie nicht an zu argumentieren – denn es geht ja nicht um Sachargumente, sondern um ein Ungleichgewicht.

Wenn Sie Sorge haben, dass Ihre Kollegin wegen mangelnder Kollegialität beim Chef vorstellig wird, dann gehen Sie vorweg. Sprechen Sie das Thema proaktiv bei Ihrem Vorgesetzten an. Aber jammern Sie nicht, sondern berichten kurz und knapp vom Ungleichgewicht (unterstützt durch ZDF) und fragen Sie den Chef, wie Sie damit umgehen sollen.

Wenn Ihnen das zu mühsam ist, dann akzeptieren Sie das Ungleichgewicht. Das ist für die Arbeitszufriedenheit besser als sich im Alltag immer mal  wieder „aufzuregen“.

Eule und Lerche im Office?

In einem Coaching von Chef und Assistenz tauchte ein für mich spannendes Thema auf: Was ist, wenn der Chef eine Lerche ist und die Sekretärin eine Eule? Das bedeutet z. B., dass der Chef um 07:00 Uhr im Büro ist und die Assistentin ab 08:30 Uhr kommt. Die erste Arbeitszeit des Vorgesetzten ist also „ohne“. Ist das ein Thema?

Für den Vorgesetzten in diesem Coaching war es eines. Er findet zwar seine Mappe mit den Unterlagen für den Tag vor und kann in der sitzungsfreien Zeit zum Tagesstart Mails bearbeiten oder andere Schreibtischarbeit erledigen. Aber er kann nicht auf seine Assistentin zugreifen.

Die Assistentin „bekennt“ sich zur „Eule“ und wirft ein, dass sie nicht wirklich produktiv und gut ansprechbar wäre, wäre sie schon früher im Büro. Sie bleibe ja auch entsprechend „länger“.

Was heißt das für das Führungsverständnis des Vorgesetzten? Wird er „anordnen“, dass seine Assistentin früher beginnen soll? Gewichtet er die Betreuung am späteren Nachmittag bzw. frühen Abend unterschiedlich zur Betreuung am frühen Morgen?

Zur Zeit diskutieren beide mit dem Umfeld (es gibt ein Doppelsekretariat), ob es eine Lösung über eine Kollegin oder die Auszubildende geben kann. Doch welche Dienstleistungen können diese erbringen, die ja eben nicht „seine“ Assistentin sind? Und welcher Aufwand entsteht, den Informations- und Arbeitsfluss auf mehrere Schultern zu verteilen?

Im Coaching haben beide vereinbart, dass sie den Tag um 08:30 Uhr mit dem Office-Jour-Fixe starten. Dann sind zwar von der Assistentin die Mails des Morgens noch nicht bearbeitet, aber alle vom Abend. Und sie ist fit und er hat schon einiges angeschoben oder erledigt.

Wie ist das bei Ihnen geregelt? Gehören Sie zu den Klassikern, nämlich der Lerchen-Assistentin und dem Eulen-Vorgesetzten? Oder sind sie jeweils beide Lerche oder beide Eule? Schreiben Sie mir.

Zwei für einen?!

Die Konstellation, dass zwei Assistentinnen für einen Vorgesetzten arbeiten findet sich entweder „weit“ oben in der Hierarche oder als Jobsharing bzw. Teilzeit-Modell im mittleren Management. Damit diese Zusammenarbeit gelingt, gibt es zwei gegensätzliche Ansätze:

  • Beide machen alles und sprechen sich ab, wer sich gerade um was kümmert.
  • Die Aufgabengebiete sind zwischen den Kolleginnen aufgeteilt.

Es gibt an dieser Stelle keine eine Lösung, die immer richtig ist. Zum einen spielt der Chef hinein. Wird sich dieser darauf einlassen, dass die Reiseorganisation A macht und die Besprechungsorganisation B? Wenn sich zwei einen Arbeitsplatz teilen, wird oft die Variante „beide alles“ bevorzugt.Wenn zwei in Vollzeit für einen Vorgesetzten arbeiten, findet sich das Modell der Aufgabengebiete. Es kann aber auch anders herum gut funktionieren. Auch das Verständnis der Assistentinnen und die Frage der Qualifikationen und der Berufserfahrung spielt hinein.

Was ist zu beachten?

  • Wenn zwei für einen Chef arbeiten ist es unabhängig vom gewählten Ansatz wichtig, dass Prozesse und Abläufe transparent sind. Checklisten (Papier oder elektronisch) sind dafür ein bewährtes Hilfsmittel. Dort kann die Kollegin nachlesen, ob die Abendeinladung in Paris bereits erledigt ist oder nicht – auch wenn der Vorgang von der Tischnachbarin bearbeitet wird.
  • Beide brauchen eine regelmäßige „Aussprache“ untereinander.
  • Zu klären ist auch, ob es eine Rücksprache zu dritt gibt oder jede ihre Dinge mit dem Vorgesetzten durch spricht.
  • Die Arbeitsstile der beiden Kolleginnen müssen nicht übereinstimmen – aber es braucht Respekt für den Arbeitsstil der Kollegin. Dort, wo für den Vorgesetzten Ergebnisse erstellt werden, gilt sowieso, was und wie er oder sie es haben will.
  • Ganz wichtig ist es, dass sich beide auf ein System für die laufenden Vorgänge einigen. So ist jede in den Vorgängen der anderen auskunftsfähig.

Das sind Fallen

  • Gerade bei der Jobsharing-Variante fehlt oft  die Absprachen- und Informationszeit untereinander. Aus meinen Beratungen kenne ich, dass dann privat telefoniert wird, um die Kollegin auf das Laufende zu bringen.
  • Manche Vorgesetzte sind auch nicht bereit, den Arbeitsplatz auf z. B. 110 oder 120 % aufzustocken – denn erst dann können beide Teilzeit-Assistentinnen auch gleichzeitig am Arbeitsplatz sein.
  • Teilweise ist auch das Büro zu klein, um zwei Schreibtische zu stellen. Für die Sekretariats-Rücksprache reicht auch das Büro mit dem einen Schreibtisch.
  • Eine andere Falle kann die eigene Hilfsbereitschaft sein. Wenn für einen Vorgang die Kollegin verantwortlich ist, sollte diese auch den Vorgang bearbeiten. Ein „Können Sie mal schnell für mich“ des Vorgesetzten erhöht den Kommunikationsaufwand der Kolleginnen. Gerade, wenn das Umfeld gerne auf den letzten Drücker arbeitet, ist die Verführung groß. Bleiben Sie standhaft! Für eine gute Zusammenarbeit mit der Kollegin und gute Prozesse sind zwei Köche schon zu viele für einen guten Brei.
  • Auch der Vorgesetzte kann eine „Falle“ sein. Je nach dem, wie das 2er-Team der  Assistentinnen entstanden ist, gibt es für manche Vorgesetzte eine „erste“ Sekretärin und eine „zweite“. Ansprechperson ist dann die „erste“ Sekretärin. Für die beiden Kolleginnen kann das eine Bewährungsprobe für das Miteinander sein. Manchmal sind es kleine Schritte, die den Chef verändern. Die „zweite“ kann versuchen, ihre eigenen Themen mit dem Chef zu klären. Die „erste“ holt die zweite zur Rücksprache mit dem Vorgesetzten mit dazu, wenn es um deren Themen geht. Hilfreich kann auch das Tauschen der Sitzplätze sein. Manchmal gibt es aber auch Unverbesserliche.
  • Wenn das Generationen-Thema mit hineinspielt, kann die jüngere Assistentin diese Stelle auch als Sprungbrett für ein eigenes Sekretariat als „erste“ betrachten – und nach einer guten Lernzeit wechseln.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihr Sekretariatsteam – und einen Vorgesetzten, der Sie Team sein lässt.

 

 

Arbeiten für zwei Chefs – 2. Teil

In einem Seminar habe ich von einer Teilnehmerin folgende Geschichte gehört:

Sie arbeitete für zwei Chefs, beide Geschäftsführer. Mit beiden hatte sie eine mehr oder weniger tägliche Rücksprache – getrennt. Ihre Versuche, zu einer gemeinsamen Rücksprache (zu dritt) zu kommen, waren alle gescheitert. Ihr war das wichtig, um zu abgesprochenen Prioritäten beider Chefs zu kommen. An einigen Tagen delegierten beide Chefs so viel oder auch so kurzfristig, dass sie die Zusagen aus der ersten Rücksprache nach der zweiten nicht mehr einhalten konnte. Eines Tages hatte sie die „Faxen dicke“. Nach der zweiten Rücksprache öffnete sie beide Cheftüren (ihr Sekretariat lag zwischen den Chef-Zimmern). Sie rief in die Türen: „Es ist soweit. Sie haben beide so viel delegiert, dass ich die Termine nicht einhalten kann. Bitte stimmen Sie sich ab, was in welcher Reihenfolge von mir bearbeitet werden soll. In der Zwischenzeit arbeite ich an eigenen Aufgaben.“ Mit klopfendem Herzen nahm sie an ihrem Schreibtisch Platz. Nach kürzer Zeit rief sie einer der Chefs an und verschob seine Termine. Seit diesem Tag braucht sie nur noch die Türen zu öffnen und „Es ist wieder soweit.“ zu rufen. Dann stimmen sich beide telefonisch ab und der „Verlierer“ informiert sie über die veränderten Prioritäten.

Was ist an dieser Geschichte wichtig? Vorgesetzte sind nicht unbedingt zu Kooperation bereit! Die Argumente der Assistentin, die die Folgen spürt, können die Chefs nicht überzeugen. Erst als sie handelte, kam ihre Botschaft bei den Vorgesetzten an – und es gab eine Veränderung. Die gewünschte Lösung der Assistentin (Rücksprache zu dritt) wurde nie umgesetzt.

Oft wird in dieser Arbeitskonstellation eine unterschiedliche Menge an Arbeit an die Assistentin delegiert. Manche Zuarbeit für Vorgesetzten kommt kurzfristig. Schwierig wird es, wenn beide „auf den letzten Drücker“ delegieren – und für Absprachen nicht greifbar sind. Das können Sie tun:

  • Was können Sie an Mitarbeiter der  Vorgesetzten weitergeben?
  • Was kann ein Mitarbeiter vorbereiten oder zusammenstellen, damit sie nur noch den letzten Schritt tun?
  • Wo lösen Sie sich von Perfektion und produzieren Qualität? Nach Pareto sind nach 20 % unseres Zeiteinsatzes bereits 80 % des Ergebnisses fertig.
  • Gibt es eine Kollegin, die Sie in solchen Situationen unterstützen kann?
  • Haben Sie Ihre eigenen Aufgaben so im Griff, dass diese nicht auch noch auf den letzten Drücker fällig sind.
  • Setzen Sie selbst Prioritäten bei den Chef-Delegationen und legen selbst die Reihenfolge fest.
  • Sprechen Sie den Chef, der als zweites delegiert hat, an, dass dieser mit dem Kollegen die Prioritäten abstimmt. Wichtig ist dabei, dass nicht Sie selbst dieses Gespräch führen, sondern die beiden Vorgesetzten  untereinander.

Und wenn gar nichts hilft – dann krempeln Sie die Arme hoch und legen los. Regen Sie sich nicht auf, sondern fokussieren Sie sich auf das Tun.

Genial wäre es natürlich, wenn Sie zu einer Absprache mit beiden Vorgesetzten kämen. Oder wenn es ein für beide transparentes Tool zu Ihrer Auslastung gäbe. Doch – wie oben schon gelernt – sind Vorgesetzte nicht immer zu Kooperation bereit. Wenn Sie zu oft unter Druck und Stress ohne funktionierende Absprachen oder Transparenz Aufgaben für beide Chefs erledigen, dann handeln Sie wie die Kollegin am Anfang dieses Beitrags.

Nächste Woche lesen Sie, wie die Konstellation von zwei Assistentinnen, die für einen Chef arbeiten, gut gelingen kann.