Gehälter im Office – Gehaltsstudie der Unternehmensgruppe Robert Half

Schön, wenn Daten frei im Internet zu finden sind – und dann gut aufbereitet wurden. Die Unternehmensgruppe Robert Half ist ein international führendes spezialisiertes Personaldienstleistungsunternehmen mit mehr als 400 Standorten weltweit und über 65 Jahren Erfahrung in der Personalvermittlung und hat eine Gehaltsstudie für Assistenz und kaufmännische Berufe veröffentlicht. Die Ergebnisse können sich sehen lassen!

Hier geht es zur Gehaltsstudie: https://www.roberthalf.de/gehalt

Die Studie zeigt, dass zur Zeit gute Zeiten für Office-Kräfte sind!  Kundenbeziehungen seien heute sehr direkt und müssten gepflegt werden – und diese Aufgaben liegen u. a. im Office. Office-Kräfte bräuchten daher Flexibilität und Kommunikationsbereitschaft. Festgestellt wurde, dass vor allem IT- und Maschinenbauunternehmen auf der Suche nach neuen Mitarbeitenden seien. Doch auch Start-Ups oder Branchen wie Immobilien, Metall und Dienstleistungen hätten einen hohen Bedarf.

Die Ergebnisse besagen aber auch, dass 89 Prozent der HR-Manager es als Herausforderungen sehen, qualifizierte Mitarbeitende zu finden. 69 Prozent vermissten Spezial- und Nischenwissen. Diese Fähigkeiten für Office-Kräfte wurden identifiziert:

• SAP-Kenntnisse
• Fremdsprachenkenntnisse, vor allem Englisch
• Sicherheit im Umgang mit MS Office
• Erfahrung in der Kundenbetreuung
• Eigenverantwortliches Handeln und Organisationstalent

Als „Top 5 Office-Jobs“ zählt die Studie auf:

• Personalsachbearbeiter
• Sachbearbeiter Einkauf
• Empfangsmitarbeiter
• Vertriebsassistenten
• Teamassistenten

Wo „frau“ arbeitet, hat einen großen Einfluss auf das Gehalt. Städte wie München, Frankfurt, Stuttgart, Wiesbaden oder Düsseldorf liegen vorn. Berlin ist das Schlusslicht. Ein weiterer Faktor ist natürlich die Berufserfahrung: je mehr, desto höher ist das Gehalt.

Fast die Hälfte der befragten HR-Manager schätzen, dass die Gehälter von Mitarbeitern im Assistenz- und kaufmännischen Bereich um durchschnittlich gut 5 Prozent steigen werden. Hingegen wird sich die Höhe der Boni in den meisten Unternehmen auf stabilem Niveau einpendeln –  etwas mehr als die Hälfte der Befragten sehen hier keinen Anstieg, knapp ein Viertel erwartet steigende Boni.

Auf der Internetseite findet sich auch ein Gehaltsrechner, mit dem „frau“ sehen kann, wo sie gehaltlich liegen könnte. Das ist dann vielleicht auch eine gute Grundlage für eine berufliche Standortbestimmung?

Ich wünsche viel Erfolg bei den Gehaltsverhandlungen und Mitarbeitergesprächen!

Die Rolle der Sekretärin – aus internationaler Sicht

Dieser youtube-Beitrag ist mir im Social Media begegnet. Es zwar Werbung für ein Beratungs-Unternehmen. Doch mir hat gut gefallen, was über die Arbeit und Rolle der Sekretärin bzw. hier der PA (Personal Assistant) gesagt wird:

Was halten Sie davon?

Lean im Office – geht das? Interview in management-radio

Weihnachten ist die Zeit von Besinnung – und der kleinen und großen Geschenke. Ich habe mir eines gemacht und Sie können teilhaben. Am 25. und 26. Februar wird es in Mannheim ein großes Event geben: Lean around the clock – und ich bin mit einem Vortrag dabei. Schon heute gibt es einen kleinen „Vor“-Blick auf diese Veranstaltung. Ralf Volkmer hat mich für management-radio interviewt. Als Nicht-Lean-Expertin betrachte ich das Thema Standardisierung zwischen Chef und Assistentin. Klassische Lean-Ansätze sind im Hiddenteam eher nicht zu finden, dafür funktionieren diese Konzepte auf der Meta-Ebene. Was ist Ihre Meinung? Das Interview finden Sie hier:

Lean Management I Wie organisieren sich Hiddenteams?

Wenn ich Sie neugierig gemacht habe und Sie teilnehmen wollen, geben Sie mir einfach Bescheid – oder melden sich selbst an. Das ist der Link zur Veranstaltung:

http://www.leanaroundtheclock.de/das-event/

Karriere im Sekretariat? Die Star Wars-Sekretärin!!

Wie definieren Sie Karriere als Assistentin oder Sekretärin? Ist das für Sie der Aufstieg mit dem Chef? Ist es in einem tollen Umfeld zu arbeiten und immer mal wieder mit Sonderaufgaben (Projekten?) betraut zu werden? Ist es selbst in der Hierarchie aufzusteigen und „nach oben“ zu kommen? Ist es außerhalb des Sekretariats in der Sachbearbeitung Fuß zu fassen? Oder die Innendienst- oder Büroleitung bei einem Mittelständler zu übernehmen? Oder etwas ganz Anderes?

Karriere im Sekretariat ist vielfältig – so vielfältig wie die Mitarbeitenden dort. Im Star Wars-Hype bin ich über eine Karriere gestolpert: Kathleen Kennedy war die Assistentin von Spielberg.. Heute ist die 62-jährige die Präsidentin der Produktionsfirma Lucasfilm ltd. Sie produzierte den aktuellen Star Wars-Film. Hier können Sie mehr über ihren Lebensweg lesen:

Die Frau hinter Star Wars. Oder: Wie eine Sekretärin fast heimlich zur profiliertesten Filmschaffenden Hollywoods wurde

Karriere geht also auch für die Leisen und entgegen manchen Studien auch über Leistung und nicht weitestgehend über die „Selbstvermarktung“. Trotzdem müssen andere die Leistung sehen, damit Karrieretüren aufgehen.

Was sind Ihre Karriereziele für 2016 oder danach? Welche Schritte werden Sie dafür gehen? Mit wem werden Sie zusammenarbeiten, um Ihre Ziele zu erreichen? Wer soll Ihre Ergebnisse wahrnehmen?

Ich wünsche Ihnen klare Ziele und den Mut, sich dahin auf den Weg zu machen. Und natürlich wünsche ich ein gesegnetes Weihnachtsfest und einen guten Rutsch!

Wir lesen uns dann im neuen Jahr wieder.

Eule und Lerche im Office?

In einem Coaching von Chef und Assistenz tauchte ein für mich spannendes Thema auf: Was ist, wenn der Chef eine Lerche ist und die Sekretärin eine Eule? Das bedeutet z. B., dass der Chef um 07:00 Uhr im Büro ist und die Assistentin ab 08:30 Uhr kommt. Die erste Arbeitszeit des Vorgesetzten ist also „ohne“. Ist das ein Thema?

Für den Vorgesetzten in diesem Coaching war es eines. Er findet zwar seine Mappe mit den Unterlagen für den Tag vor und kann in der sitzungsfreien Zeit zum Tagesstart Mails bearbeiten oder andere Schreibtischarbeit erledigen. Aber er kann nicht auf seine Assistentin zugreifen.

Die Assistentin „bekennt“ sich zur „Eule“ und wirft ein, dass sie nicht wirklich produktiv und gut ansprechbar wäre, wäre sie schon früher im Büro. Sie bleibe ja auch entsprechend „länger“.

Was heißt das für das Führungsverständnis des Vorgesetzten? Wird er „anordnen“, dass seine Assistentin früher beginnen soll? Gewichtet er die Betreuung am späteren Nachmittag bzw. frühen Abend unterschiedlich zur Betreuung am frühen Morgen?

Zur Zeit diskutieren beide mit dem Umfeld (es gibt ein Doppelsekretariat), ob es eine Lösung über eine Kollegin oder die Auszubildende geben kann. Doch welche Dienstleistungen können diese erbringen, die ja eben nicht „seine“ Assistentin sind? Und welcher Aufwand entsteht, den Informations- und Arbeitsfluss auf mehrere Schultern zu verteilen?

Im Coaching haben beide vereinbart, dass sie den Tag um 08:30 Uhr mit dem Office-Jour-Fixe starten. Dann sind zwar von der Assistentin die Mails des Morgens noch nicht bearbeitet, aber alle vom Abend. Und sie ist fit und er hat schon einiges angeschoben oder erledigt.

Wie ist das bei Ihnen geregelt? Gehören Sie zu den Klassikern, nämlich der Lerchen-Assistentin und dem Eulen-Vorgesetzten? Oder sind sie jeweils beide Lerche oder beide Eule? Schreiben Sie mir.

Projekte im Office: Der Projektstart

Ein Projekt bahn sich an. Das kann ein Projektauftrag sein oder auch eine Idee, die als Projekt umgesetzt werden soll. Gerade zum Start eines Projektes sind die Einflussmöglichkeiten noch groß. Doch oft geht der Projektstart etwas unter – und die Chancen, ein gut strukturiertes Projekt aufsetzen zu können, werden nicht genutzt. Diese Themen sollten Sie zum Projektstart klären:

• Wer ist der Projektauftraggeber?
• Welche Ressourcen stehen für das Projekt zu Verfügung (geldlich, zeitlich, personell)?
• Was ist das Projektziel?
• Was ist das Projektrisiko, wenn das Ziel nicht erreicht wird?
• Wer ist der Projektleiter/in?
• In welchen groben Teilschritten soll das Projektziel erreicht werden?
• Gibt es Rahmenbedingungen für das Projekt?

Damit ein Projekt gelingen kann, braucht es einen „Fürsprecher“. In jedem Projekt gibt es eine Phase, wo es stockt und schwierig wird. Ein Projektauftraggeber hat u. a. die Aufgabe, dann heiße Kartoffeln anzupacken und für Klärung zu sorgen. Ohne einen solchen Auftraggeber versandet das Projekt im Hierarchie-Geplänkel.

Projekte sind für alle Beteiligten „Add-on“-Aufgaben. Woher soll die Zeit für die Projektarbeit kommen? So könnten personellen Ressourcen entstehen: Welche Aufgaben können während der Projektlaufzeit liegen bleiben? Was kann jemand anders machen? Was wird delegiert oder „fremd“ vergeben? Wenn die bisherigen Aufgaben weiterlaufen, verursacht Projektarbeit Mehrarbeit!

Bei einem internen Projekt werden oft keine Budgets vereinbart. Nur wenn sogenannte „primäre Kosten“ entstehen (z. B. wenn eine externe Agentur hinzugezogen wird), werden diese Kosten budgetiert. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich die Frage nach den Personalkosten zu stellen. Welchen zeitlichen Input leistet wer und wie kann dieser erfasst werden? Auch Kosten wie z. B. Bewirtungen oder Büromaterial werden teilweise auf Projekte verrechnet.

Auch beim Projektziel gibt es einiges zu beachten. Auf der einen Seite soll es „SMART“ sein:

• S elbst erreichbar (mit dem Projektteam)
• M essbar
• A ttraktiv
• R ealistisch
• T erminierbar

Wenn das Projektziel aber zu genau beschrieben ist, ist ein Misserfolg evtl. auch vorprogrammiert. Es geht also um eine Gratwanderung zwischen SMART und „interpretierbar“. Nach einer allgemeinen Regel sind bis zu 80 % der Projekte nicht erfolgreich und können sich negativ auf das Image des Projektverantwortlichen auswirken. Daher ist die Frage, wie ein Ziel zu formulieren ist, damit es auch bei geringerem Erfolg noch als „erreicht“ zu bewerten ist, wichtig.

Was passiert, wenn das Projekt nicht erfolgreich ist? Das ist eine spannende Frage. Je weniger passiert, desto geringer ist der Leidensdruck. Wenn wenig Leidensdruck vorhanden ist, sind die Projektbeteiligten und das Projektumfeld weniger bereit, sich zu verändern. Lassen Sie die Finger von Projekten, die „nice-to-have“ sind, aber weder super attraktiv noch mit viel Leidensdruck versehen.

Projekt werden außerhalb der Hierarchie abgewickelt. Es gibt also keine Vorgesetzten und Mitarbeitende. Aus einem Team von Gleichen heraus kann aber kein Projekt erfolgreich durchgeführt werden. Es braucht eine Projektleitung, die das Projekt nach außen vertritt und den Überblick behält. Wenn es brennt, ist es Aufgabe der Projektleitung, selbst zu löschen oder die Feuerwehr zu rufen. Auch die unbequeme Aufgabe der Projektsteuerung inkl. des Projektcontrollings ist bei der Projektleitung angesiedelt. Daher ist es wichtig, dass eine Person diesen Hut auf hat – und das restliche Team diese „Hut-Person“ auch akzeptiert.

Zur Frage der Projektplanung wird es einen eigenen Beitrag hier geben. Hier ein paar Gedanken dazu: Zum Projektauftrag gehört die Grobplanung. In welchen groben Schritten wird das Projekt angegangen? Was ist parallel und was folgt aufeinander?

Vor dem Projektstart oder zum Projektbeginn ist es wichtig, nach Rahmen- oder Nebenbedingungen zu schauen. In einem Wissensmanagement-Projekt z. B. war klar, dass während des Projekts ein Dokumentenmanagement-System eingeführt wird. Die Kompatibilität der Projektergebnisse mit dem DMS war daher eine Rahmenbedingung.

Nächste Woche erfahren Sie mehr zu den unterschiedlichen Rollen bzw. Projektbeteiligten und den Hürden für ein Projektteam. Heute wünsche ich viel Erfolg mit den nächsten Projekten!

Arbeiten für zwei Chefs – erster Teil

Es haben schon „immer“ Sekretärinnen für zwei Chefs gearbeitet. In den letzten Jahren ist aber durch Einsparungen dieses Modell mehr geworden. Es scheint ja auch einfach zu sein, wenn zwei Vorgesetzte auf eine Sekretärin zugreifen.

Doch nicht für alle Assistentinnen ist dieses Konstrukt einfach. Gerade wenn Vorgesetzte unterschiedlich sind, ist das sich Einstellen auf den jeweiligen Vorgesetzten eine Herausforderung. Wenn die Vorgesetzten hierarchisch auf der gleichen Stufe angesiedelt sind, finden oft auch „Spiele“ der Alpha-Tiere statt.

Wichtig für die Sekretärin ist zu akzeptieren, dass sie keinen der Vorgesetzten erziehen und dem anderen anpassen kann. Auch wenn ihr die Arbeitsweise des einen ihr mehr liegt als die des anderen, ist dies kein Freibrief, den einen zu erziehen und dem anderen ähnlich  zu machen.

Der Umgang mit den Unterschieden ist dies also ein „Geheimrezept“ für mehr Leichtigkeit in diesem Modell. Die zweite Zutat für mehr Gelassenheit ist, dass die Spiele der beiden nicht persönlich zu nehmen sind. Wenn zwei Alpha-Tiere sich eine Spielwiese für ihre Machtkämpfe suchen, dann ist das oft das Sekretariat. Und dann ist das ein Spiel – und es geht eben nicht um Fähigkeiten oder manchmal Unfähigkeiten der Assistentin.

Doch was ist wichtig, wenn eine Sekretärin für zwei Vorgesetzte arbeitet? Mindestens diese Felder brauchen funktionierende Absprachen mit beiden Vorgesetzten:

• Terminmanagement
• Vor- und Nachbereitung von Meetings
• Informationsfluss zu laufenden Vorgängen
• Umgang mit Chef-Mails, -Telefonaten, etc.
• Dokumentenmanagement
• Projekte der Vorgesetzten
• Zuarbeit für Mitarbeiter

Diese Absprachen werden wahrscheinlich unterschiedlich sein. Absprache kann auch bedeuten, dass es keine gibt! Das ist dann mühevoll, weil Sie das Rad jedes Mal neu erfinden müssen. Doch nicht jeder Vorgesetzt sieht die Notwendigkeit von Vereinbarungen in diesen Feldern. Wenn es Absprachen gibt, können diese für die beiden Chefs unterschiedlich sein. Für den einen haben Sie vollen Zugriff auf Kalender und E-Mails, der andere macht seine Termine weitestgehend selbst. Der eine Vorgesetzte möchte morgens seine Sitzungsunterlagen auf dem Tisch oder im Tablet haben (die Sie selbst zusammenstellen), der andere will  nur seinen aktuellen Tages-Terminplan und stellt sich die Unterlagen selbst zusammen. Für den einen sind Sie Projektassistentin, für den anderen sind Projektmeetings normale Besprechungen und das Projektcontrolling macht der Vorgesetzte selbst. Lernen Sie, die Vorzüge des jeweiligen Vorgesetzten zu sehen und zu schätzen – und stoppen Sie die Vergleiche der beiden, bei denen immer einer den Kürzeren ziehen wird.

Ganz wichtig ist die Frage, wie mit evtl. unterschiedlichen Arbeitspensen für die beiden Vorgesetzten umgegangen wird. Es wird passieren, dass beide so viel delegieren, dass Sie die Termine nicht einhalten können. Wie Sie damit umgehen können, erfahren Sie nächste Woche.

Zoff mit der Kollegin?

Das Einzelbüro gibt es immer weniger, mehr und mehr sitzen Sekretärinnen gemeinsam mit einer Kollegin in einem Raum. Das kann eine gute Erfahrung sein. Die Zimmergenossin kann das Telefon mitbetreuen, wenn man selbst aus dem Raum ist. Oft ist diese Kollegin gleichzeitig die Vertretung. Erfahrungsaustausch, aber auch das so wichtige kleine Schwätzchen zwischendurch sind möglich.

Doch das Duett klappt nicht immer. Manche Zimmergenossinnen sind eher Leidensgenossinnen oder Kampfhennen. Wir Menschen sind leider – oder glücklicherweise – unterschiedlich. Für die eine ist ein großes Netzwerk wichtig und Kollegen und Kolleginnen gehen ein und aus. Für die andere ist das keine Arbeit, sondern „Schwatzen“. Die eine Assistentin telefoniert mit lauter Stimme, die andere ist viel im Haus unterwegs und der zeitweise verwaiste Arbeitsplatz sorgt für Mehrarbeit bei der anwesenden Zimmergenossin. Oft genug sorgen diese Unterschiede für ungute Gefühle, Frust, Wut und Enttäuschung. Die Stimmung verschlechtert sich. Manches Mal geht der Konflikt soweit, dass eine der beiden geht.

Wie können Sie in einer solchen Situation sich verhalten? Zuerst einmal sollten Sie bei sich prüfen, was genau bei Ihnen das ungute Gefühl verursacht:

1. Sind es unterschiedliche Arten zu arbeiten?
2. Macht die Kollegin den Job als Assistentin anders als Sie?
3. Liegt es im Verhalten der Tischnachbarin?
4. Oder vertreten Sie  unterschiedliche Werte oder Normen?

Sie sehen wahrscheinlich schon, dass es von 1. bis 4. „tiefer“ geht. Einfach, aber nicht leicht, ist, sich über arbeitsorganisatorische Fragen abzustimmen. Wer hat welche Befugnisse? Wie werden bestimmte Prozesse erledigt? Wo liegt was? Was entscheidet und gestaltet jede selbst (weil sie dafür allein verantwortlich ist)? Was muss gemeinsam in den Blick genommen werden? Klären Sie, welche Rahmenbedingungen durch das Umfeld festgelegt sind. Vielleicht liegen hier schon Ursachen für Konflikte. Besprechen Sie, wer welche Freiräume hat oder braucht. Prüfen Sie gemeinsam, wo Sie das „Anderssein“ akzeptieren können und wo es Ihnen schwer fällt. Finden Sie einen Weg, wie es für Sie beide „insgesamt“ passt.

Wenn das Verständnis von „Was ist eine Assistentin?“ unterschiedlich ist, wird es schon etwas aufwendiger. Oft sind wir uns über die Ausgestaltung der Rolle nämlich gar nicht klar. Erst wenn jemand die Rolle anders sieht oder mich mit Rollenerwartungen konfrontiert, die für mich fremd sind, fangen wir an, über Rollen nachzudenken. Tauschen Sie sich mit Ihrer Kollegin aus, wie diese ihren „Job“ versteht. Wie viel Service (der Tee des Chefs zum Tagesstart oder der Reiseplan in Papier, auch wenn er bereits alles in seinem Terminkalender auf dem Smartphone hat) sollte sein? Was sollten Chefs selbst tun und wo unterstützt die Sekretärin regelmäßig? Sie werden hier mit Ihrer Kollegin zu keiner 100 %igen Übereinstimmung kommen. Klären Sie, wo „mit einer Stimme“ sprechen und handeln sollten und wo jede von Ihnen beiden ihren eigenen Stil lebt. Evtl. wird es hier schon schwieriger, die Unterschiede zuzulassen und die Eigenheiten zu behalten. Beziehen Sie die Rollenerwartungen des Umfelds ein – oft wird so der Weg, wie man Unterschiede umschiffen kann, einfacher.

Wie Sie mit Problemen beim Verhalten oder bei Werten umgehen, lesen Sie nächste Woche!