Salamitaktik in unruhigen Zeiten

Kennen Sie das? Das Telefon klingelt am laufenden Band, Kollegen stehen am Schreibtisch, der Chef ruft an. Und zwischendurch poppen Mails auf. Das ist teilweise der „lebendige“ Alltag in Sekretariaten. Wie können Sie in diesem wilden Fahrwasser navigieren oder einfach nur ohne zu große Blessuren überleben? Hier kann die Salamitaktik helfen.

Vielleicht haben Sie in der letzten Zeit beim Arzt, an der Hotelrezeption oder an einem Schalter angestanden? Dann haben Sie vielleicht erlebt, dass der Mitarbeitende Sie einen kleinen Moment warten ließ, bevor Sie „dran“ kamen. Das ist die Salamitaktik, die ich meine.

Der Mitarbeitende hat sich die Zeit genommen, den einen Vorgang zu beenden, bevor sie sich Ihnen gewidmet hat. Wie haben Sie sich während der kurzen Weile gefühlt? Meist ist es für uns in Ordnung, zumal wir sehen können, dass der Mitarbeitende den vorigen Vorgang zu Ende bringt.

Jeder Vorgang hat „Sollbruchstellen“. An diesen Punkten kann der Vorgang unterbrochen werden, ohne dass Doppel-Arbeiten nötig sind. Wenn Sie diese erreichen, kann, wenn nötig, später genau dort weitergearbeitet werden. Wenn Sie diesen Punkt nicht erreichen, müssen Sie ein gutes Stück „zurück“ und wiederholen was zwischen der vorherigen Sollbruchstelle liegt und dem Punkt, an dem Sie unterbrochen wurden oder abgebrochen haben.

Das klingt vielleicht sehr theoretisch, daher hier einige Beispiele:

  1. Im Telefonat versprechen Sie, ein Mail mit einer Adresse (oder einer anderen Information) zu senden. Wenn Sie mit einem Headset arbeiten, können Sie während des Telefonats das Mail beginnen und am Ende des Telefonats oder gleich danach das Mail fertigstellen und versenden.
  2. Ein Kollege steht vor Ihnen und möchte eine Unterlage haben. Sie bitten ihn kurz zu warten und geben ihm die Unterlage gleich mit.
  3. Ihr Chef ruft von unterwegs an und braucht die Daten einer Besprechung, die noch in Planung ist. Während des Telefonats stellen Sie die Daten zusammen und senden ihm diese gleich.

Vielleicht denken Sie: „Das tue ich schon.“ Gut so! Dann prüfen Sie, ob Sie wirklich während des Beendens der Aufgabe nicht das nächste Telefonat annehmen oder den nächsten Kollegen fragen, was er möchte. Betreiben Sie Single-Tasking und widmen Sie sich nur dieser einen Aufgabe. Dann ist das neue Telefonat oder der nächste Kollege dran. Meist handelt es sich um 20 Sekunden oder eine halbe Minute und das ist eine zumutbare Zeit für den nächsten Anrufer oder den nächsten Kollegen. Probieren Sie es aus oder optimieren Sie, was Sie bisher schon tun.

Falls Sie sich fragen, was das alles mit einer Salami zu tun hat, kommt hier die Erklärung: Eine große Salami essen wir nicht am Stück, sondern scheibenweise – eine nach der anderen.

Viel Erfolg!

Die Not-to-do-Liste (geliehen aus den Känguru-Chroniken)

Das Sekretariat ist ein Dienstleistungs-Arbeitsplatz. Damit ist bereits viel klar bzw. eigentlich unklar: Die Zuständigkeiten sind nicht eindeutig zu regeln. Zu Dienstleistung gehört, dass es viele Kollegen gibt, die mehr oder anderes von Ihnen erwarten oder die einfach Arbeit an Sie „abschieben“. Stellenbeschreibungen regeln meist nur grob die Zuständigkeiten, falls Sie überhaupt eine Stellenbeschreibung oder -profil haben. Eine Teilnehmerin aus einem mittelständischen Unternehmen brachte das in einem Seminar auf den Punkt: Vom Weihnachtsbaum bis zum Toilettenpapier – das ist meine Zuständigkeit.

Diese eigentliche „Nicht“-Definition von Zuständigkeit macht das planvolle Arbeiten schwer und manchmal auch unmöglich. Natürlich geht es im Sekretariat um Service und Dienstleistung für andere – allen voran für Ihren Vorgesetzten. Doch manch gutes Ding will Weile haben und ist eben nicht mal schnell nebenbei erledigt. Daher braucht es auch im Sekretariat einen Platz für die eigene To-do-Liste und Raum für geplantes Arbeiten.

Ein Rezept dafür ist die Not-To-do-Liste. Bitte nicht lachen – das meine ich ernst! Die Not-to-do-Liste ist eine Übersicht der Aufgaben und Zuständigkeiten, die nicht Ihre sind.

So kommen Sie zur Not-To-do-Liste

In den meisten Fällen reicht es, wenn Sie für diese Liste in der Analysephase die Erledigungen für die Kollegen und Kolleginnen sammeln. Für Vorgesetzte ist selten Spielraum für „Mach es am Besten selbst“ oder „das mache ich nicht“. Notieren Sie über mehre Wochen in einer Datei oder auf Papier

  • Was Sie ungern für KollegInnen tun
  • Was Ihnen auf die Nerven geht
  • Wofür eigentlich andere zuständig sind
  • Was die Kollegen eigentlich selbst tun sollten

Ich bin ganz sicher, dass diese Liste bald viele Punkte haben wird. Wichtig ist, dass die Datei / das Papier schnell greifbar ist, so dass Sie sofort nach einer solchen Arbeit diese in der Liste notieren können. Nach einigen Wochen nehmen Sie sich Zeit und bearbeiten die Liste. Streichen Sie, was mehrfach aufgeführt ist. Danach clustern Sie:

  • Wofür sind andere zuständig?
  • Was machen einige Kollegen selbst und andere nicht?
  • Was ist aufwändiger oder komplizierter, wenn Sie es machen?

Im nächsten Schnitt klären Sie mit sich selbst, was Sie in Zukunft erledigen wollen und was Sie nur noch tun, wenn Sie freie Kapazitäten haben.

Für alles, wofür eigentlich andere zuständig sind, brauchen Sie kein OK Ihres Chefs, um dies nicht mehr zu tun. Sie brauchen nur mehr Konsequenz. Starten Sie mit einem ersten Nein und dem Verweis auf die richtige Zuständigkeit. Vielleicht fällt es Ihnen leichter, konsequenter zu sein, wenn Sie gut drauf sind. Vielleicht fällt das erste Nein bei einem Kollegen leichter, der Ihnen sympathisch ist – oder gerade nicht sympathisch ist. Das Wichtige ist anzufangen!

Alles, was aus Ihrer Sicht nicht mehr bei Ihnen landen sollte, aber bisher ohne Absprachen war, braucht eine Entscheidung des Chefs. Diese bereiten Sie vor. Mit Ihrer Analyse zur Not-To-do-Liste haben Sie bereits eine gute Grundlage über das „Wie häufig“ und „Für wen“. Versuchen Sie den Zeitbedarf für diese Aufgaben zu schätzen und auf einen Tag oder eine Woche zu berechnen. Diese Summe kann überraschend sein. Wenn Sie diese Zahl haben, überlegen Sie, was Sie in dieser Zeit für Ihren Vorgesetzten erledigen könnten – das ist der „Köder“ oder das „Leckerli“ für den Vorgesetzten. Vielleicht finden Sie noch Argumente, warum der Prozess effizienter ist, wenn Sie sich nicht mehr darum kümmern. Wenn Ihr Chef Ihren Argumenten folgt, vereinbaren Sie, wie die Mitarbeitenden davon erfahren. Vielleicht bringen Sie den Punkt in das Teammeeting ein. Oder Ihr Vorgesetzter informiert per Mail. Danach brauchen Sie „nur“ wieder Konsequenz, damit die Mitarbeitenden merken, dass Sie diese Aufgabe(n) wirklich nicht mehr machen.

Mit dieser Vorgehensweise kommen Sie zu mehr Freiraum für Ihre eigentlichen Aufgaben und haben mehr Zeit für Chefentlastung. Vielleicht berichten Sie hier über Ihre Erfahrungen. Viel Erfolg!

Multitasking im Projektmanagement – Ergebnisse einer Studie

Eigentlich wissen wir es alle: Multitasking funktioniert nicht und ist schädlich. Und doch versuchen wir es immer wieder. VISTEM, eine Unternehmensberatung die u. a. im Bereich Projektmanagement berät mit dem Ziel der Gewinnsteigerung, hat sich in einer Studie mit dem Multitasking in Projekten beschäftigt. Die Studie wurde begleitet von Prof. Ayelt Komus.

Eine wichtige Aussage von VISTEM ist, dass Projekte länger dauern und mehr kosten , als sie eigentlich müssten, wenn zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Durch das Hin- und Herwechseln zwischen verschiedenen Aufgaben entstehen mehr Fehler, die im Nachhinein korrigiert werden müssen. Und nicht zuletzt leiden Mitarbeiter oft unter der Mehrfachbelastung: Sie leisten weniger, fallen schlimmstenfalls komplett aus – so Frau Simon, VISTEM. 60 Prozent der befragten Unternehmen weisen ein starkes negatives Multitasking auf und verschwenden damit 30 Prozent ihres Potenzials.

Die Ergebnisse der Studie können Sie hier abrufen: http://vistem.eu/beratung/multitasking-im-projektmanagement/die-grosse-studie-zum-negativen-multitasking/

Auf dieser Seite finden Sie auch einen Schnelltest, wie es mit Ihrem Projekt-Multitasking aussieht.

Was ist denn nun zu tun, um das negative Multitasking zu verhindern? Das wird von Claudia Simon von VISTEM in einem Beitrag für Impulse beschrieben. Sie rät zur Fokussierung. Hier finden Sie den Beitrag: https://www.impulse.de/management/selbstmanagement-erfolg/fokussieren-lernen/3317718.html

Ein einfacher und doch sehr effektiver Ansatz von ihr ist, sich eine Liste mit allen Projekten zu machen. Dann bewerten Sie, welche 20 % der Projekte die größte Auswirkung auf das Unternehmensergebnis haben. Alle anderen werden gestrichen! Mehr dazu finden Sie im Beitrag von Frau Simon.

Wie viel Multitasking findet bei Ihnen statt? Für was sind Sie selbst verantwortlich und was macht Ihr Umfeld? Als Projektassistenz können Sie diese Fragen an den Projektleiter stellen. Denn sein oder ihr Erfolg hängt davon ab, dass die „richtigen“ Projekte vorangetrieben werden. Viel Erfolg dabei.

Muddling Through oder Durchwurschtler – gehören Sie dazu?

Die Bezeichnung klingt wenig „nett“, englisch heißt es „Muddling through“. Gemeint sind Menschen, die einen höheren Grad an Fremdbestimmung haben, häufig in ihrer Arbeit unterbrochen werden und oft auch „Diener vieler Herren“ sind. Es geht also nicht um die eigenen Unzulänglichkeiten im Zeitmanagement, sondern um ungünstige Rahmenbedingungen. Trifft das auf Sie zu?

Die häufig gehörten Aussagen wie „Arbeite in Blöcken“ oder „Notiere deine Aufgaben“ passen für den Durchwurschtler nicht. Auch eine ausführliche Tagesplanung ist häufig nicht realistisch. Wer das schon ausprobiert hat, stellt fest, dass durch die vielen ungeplanten Aufgaben alle Planungen über den Haufen geworfen werden. Die Motivation, jeden Tag wieder neu zu planen, schwindet – völlig verständlich. Ein geringeres Maß an Selbstbestimmung haben, viele Aufgaben auf den letzten Drücker oder viele „Kunden“, die von Ihnen etwas erledigt haben wollen, etc.: Akzeptieren Sie diese Rahmenbedingungen und nehmen von unrealistischen Hoffnungen Abschied. Wenn Sie Ihre Rahmenbedingungen akzeptiert haben, können Sie dann Ihre Energie fürs Abarbeiten nutzen und müssen nicht mehr „Jammern“. Auch ein Durchwurschtler kann seine Arbeit organisieren und planen – nur anders. Seine Werkzeuge sind kleiner, nicht so „weitreichend“:

Wochen- statt Tagesblick

Wichtig für Durchwurschtler ist, dass der Tagesblick (Was muss heute fertig werden?) die Dringlichkeitsfalle (mehr als eine Aufgabe, die jetzt fertig sein muss) noch verstärkt. Die Aufgaben, die heute nicht unbedingt fertig wer­den müssen, warten, bis sie dringlich sind! Obendrauf kommen dann noch die Dringlichkeiten von außen. Das kann nicht funktionieren! Planen Sie daher auf Wochenbasis. Erledigen Sie Ihr Wochenpensum dann in den etwas ruhigeren Zeiten oder die einzelnen Salamischeiben als kleine Aufgabe den Tag über.

Rhythmen der anderen nutzen

Beobachten Sie in Ihrem Alltag: Wann ist es etwas ruhiger? Manche Durchwurschtler kommen etwas früher und verfügen über eine ½ Stunde am Tagesanfang. Andere bleiben länger als die Kollegen. Vielleicht ist es auch um die Mittagszeit etwas ruhiger. Oder zu bestimmen Sitzungen (an denen viele teilnehmen, Sie aber nicht), gibt es weniger Unterbrechungen. Nutzen Sie diese Zeiten konsequent für Ihre eigenen Aufgaben. Erledigen Sie B-Aufgaben (wichtig, aber noch nicht dringlich) bzw. gehen Sie an Ihre eigenen Sachbearbeitungsaufgaben heran. Was für andere zu tun ist, gehört dann in den restlichen Tag. Schützen Sie sich in solchen wertvollen Zeiten, in dem Sie das Pop-up „neues Mail“ ausschalten. Wenn machbar, lassen Sie für diese ½ Stunde den Anrufbeantworter laufen. Vielleicht ist es auch wichtig, die Tür zu schließen – und so zu tun, als seien Sie nicht da. Falls sich jetzt Widerspruch in Ihnen regt: Wir sprechen über ca. ½ Stunde am Tag!

Wer brüllt am lautesten?

Wenn Sie Diener vieler Herren sind, gibt es immer jemand, der lauter brüllt als die anderen. Nutzen Sie dieses Prinzip – und klagen Sie nicht über den lauten Brüller. Wenn jemand vorgezogen werden möchte, schlagen Sie dieser Person folgendes vor: „Bitte wenden Sie sich doch an … (den lauten Brüller) und vereinbaren, dass Ihre Aufgabe vorgezogen werden kann.“ In vielen Fällen ist dann völlig klar, dass zuerst der laute Brüller bedient wird.

Salamitaktik für größere Aufgaben

Gerade mit größeren Aufgaben ist es schwierig, dran zu bleiben. Auf den letzten Drücker werden diese dann fertig – und Sie sind unzufrieden mit dem Ergebnis. Im Gegensatz zu den klassischen Zeitmanagern ist es für Sie schwierig, einen sogenannten „Block“ für solche Aufgaben einzurichten. Zer­teilen Sie deshalb Ihre große Aufgabe in kleine Teile. Diese Teilaufgaben erledigen Sie dann in den identifizierten „Rhythmuszeiten der anderen“. Das bedeutet, dass Sie früher mit den großen Aufgaben anfangen müssen.

Ein! Hilfsmittel, um Aufgaben aufzuschreiben

Wie viele Hilfsmittel benutzen Sie für die Aufgabenplanung? Ihren Bio­computer, einen Block, gelbe Post-Ist, Haufen auf dem Schreibtisch, eine Wiedervorlage, elektronische Hilfsmittel oder anderes? Gerade als Durch­wurschtler ist es wichtig, einen Überblick zu behalten. Weniger ist daher mehr. Entscheiden Sie sich für ein! Hilfsmittel, das Ihnen liegt. Erfassen Sie damit alles, was hereinkommt und nicht gleich erledigt wird. Machen Sie deutlich, was erledigt ist. So haben Sie auf einen Blick, was noch zu tun ist.

Haben Sie sich wieder erkannt? Dann waren hoffentlich neben der Selbsterkenntnis auch Tipps für die Erleichterung Ihres Arbeitsalltags dabei. Viel Erfolg beim weiteren Durchwurschteln!

Arbeiten für zwei Chefs – erster Teil

Es haben schon „immer“ Sekretärinnen für zwei Chefs gearbeitet. In den letzten Jahren ist aber durch Einsparungen dieses Modell mehr geworden. Es scheint ja auch einfach zu sein, wenn zwei Vorgesetzte auf eine Sekretärin zugreifen.

Doch nicht für alle Assistentinnen ist dieses Konstrukt einfach. Gerade wenn Vorgesetzte unterschiedlich sind, ist das sich Einstellen auf den jeweiligen Vorgesetzten eine Herausforderung. Wenn die Vorgesetzten hierarchisch auf der gleichen Stufe angesiedelt sind, finden oft auch „Spiele“ der Alpha-Tiere statt.

Wichtig für die Sekretärin ist zu akzeptieren, dass sie keinen der Vorgesetzten erziehen und dem anderen anpassen kann. Auch wenn ihr die Arbeitsweise des einen ihr mehr liegt als die des anderen, ist dies kein Freibrief, den einen zu erziehen und dem anderen ähnlich  zu machen.

Der Umgang mit den Unterschieden ist dies also ein „Geheimrezept“ für mehr Leichtigkeit in diesem Modell. Die zweite Zutat für mehr Gelassenheit ist, dass die Spiele der beiden nicht persönlich zu nehmen sind. Wenn zwei Alpha-Tiere sich eine Spielwiese für ihre Machtkämpfe suchen, dann ist das oft das Sekretariat. Und dann ist das ein Spiel – und es geht eben nicht um Fähigkeiten oder manchmal Unfähigkeiten der Assistentin.

Doch was ist wichtig, wenn eine Sekretärin für zwei Vorgesetzte arbeitet? Mindestens diese Felder brauchen funktionierende Absprachen mit beiden Vorgesetzten:

  • Terminmanagement
  • Vor- und Nachbereitung von Meetings
  • Informationsfluss zu laufenden Vorgängen
  • Umgang mit Chef-Mails, -Telefonaten, etc.
  • Dokumentenmanagement
  • Projekte der Vorgesetzten
  • Zuarbeit für Mitarbeiter

Diese Absprachen werden wahrscheinlich unterschiedlich sein. Absprache kann auch bedeuten, dass es keine gibt! Das ist dann mühevoll, weil Sie das Rad jedes Mal neu erfinden müssen. Doch nicht jeder Vorgesetzt sieht die Notwendigkeit von Vereinbarungen in diesen Feldern. Wenn es Absprachen gibt, können diese für die beiden Chefs unterschiedlich sein. Für den einen haben Sie vollen Zugriff auf Kalender und E-Mails, der andere macht seine Termine weitestgehend selbst. Der eine Vorgesetzte möchte morgens seine Sitzungsunterlagen auf dem Tisch oder im Tablet haben (die Sie selbst zusammenstellen), der andere will  nur seinen aktuellen Tages-Terminplan und stellt sich die Unterlagen selbst zusammen. Für den einen sind Sie Projektassistentin, für den anderen sind Projektmeetings normale Besprechungen und das Projektcontrolling macht der Vorgesetzte selbst. Lernen Sie, die Vorzüge des jeweiligen Vorgesetzten zu sehen und zu schätzen – und stoppen Sie die Vergleiche der beiden, bei denen immer einer den Kürzeren ziehen wird.

Ganz wichtig ist die Frage, wie mit evtl. unterschiedlichen Arbeitspensen für die beiden Vorgesetzten umgegangen wird. Es wird passieren, dass beide so viel delegieren, dass Sie die Termine nicht einhalten können. Wie Sie damit umgehen können, erfahren Sie nächste Woche.

Sekretärin für wen? Eine gute Frage!

Sekretärinnen oder Assistentinnen stellen sich diese Frage vielleicht nicht so oft – ich in den Coachings und Seminaren schon. Wer nicht gerade auf Vorstands- oder Geschäftsleitungsebene arbeitet, ist oft „Dienerin vieler Herren“. Auf der einen Seite gibt es einen Vorgesetzten, der Support erwartet. Auf der anderen Seite werden oft auch Dienstleistungen für die Mitarbeiter erbracht. Und last but not least landet einige Sachbearbeitungstätigkeit in den Sekretariaten. Das sind dann viele Aufgaben – und jeder Auftraggeber sieht nur sich selbst.

Der Vorlauf der Zuarbeit für Chef und Kollegen und der Vorlauf der Sachbearbeitungsaufgaben passen nicht zusammen. Die Zuarbeit kommt meist mit dem Charakter „sofort“, die Sachbearbeitung hat zwar einen Termin, aber noch Zeit. Und da Zeit nicht auf den Bäumen wächst, wird die Sachbearbeitung geschoben – bis auch diese Aufgaben dringend sind.

In dieser Überischt fehlen noch Aufgaben wie z. B. eigene Projekte oder eigene Verantwortungsbereiche (z. B. für den Empfang). Diese werden wie die Sachbearbeitungsaufgaben „geschoben“.

Wie kann eine Assistentin damit umgehen?

  1. Als erstes ist die eigene Klarheit wichtig: Für wen oder was bin ich zuständig? Was mache ich bei Bedarf oder wenn Zeit ist? Und was mache ich auf alle Fälle?
  2. Diese eigene Sichtweise sollte mit den „Auftraggebern“ abgestimmt werden und in Absprachen oder Vereinbarungen münden.
  3. Dann ist die Frage der grundlegenden Gewichtung dran: Ist mein Chef immer „Nr. 1“  – und die Kollegen bekommen die Zeit, die noch übrig bleibt?Es fehlen noch die Sachbearbeitung und die eigenen Aufgaben: Wann sind Zeitfenster für Sachbearbeitung und eigene Aufgaben – und wie können diese auch eingehalten werden?
  4. Ein weiterer Schritt ist die Transparenz: Woran können  „Kunden“ erkennen, was bereits an Aufgaben bei Ihnen gelandet ist? Und wie viel Kapazität ist noch für neue Anforderungen da? Ein J0ur fixe bzw. ein Teammeeting ist ein guter Platz für diese regelmäßige Information. Ein entsprechendes Hilfsmittel fürs Aufgabenmanagement ist in den Adhoc-Situationen hilfreich.
  5. Und zu guter Letzt ist die Fähigkeit, Grenzen zu setzen gefragt. Wenn die Gewichtung eingehalten ist, die Zeitreserven aufgebraucht oder verplant sind – dann sollte es eine Vereinbarung geben, was die Kollegen selbst machen, wer aus dem Umfeld Aufgaben übernehmen kann oder auch was (ohne Konsequenzen) liegen bleiben kann.

So ist die Frage „Sekretärin – für wen?“ klarer und es gelingt das „Diener-vieler-Herren-Sein“ zwar nicht gut, aber besser. Viel Erfolg!

Was sollte zwischen Chef und Assistenz geklärt sein?

Das Hiddenteam vernachlässigt sich teilweise selbst. So viel mit dem Umfeld an Absprachen, Regeln und Vereinbarungen getroffen werden, so wenig ist zwischen Chef und Assistenz wirklich geklärt. Die Zeit für Rücksprachen ist häufig kurz und muss dann für das „Tagesgeschäft“ genutzt werden. Seminare oder Coachings, die gemeinsam genutzt werden, stehen nicht im Fokus. Und so kommen die Absprachen zu kurz und im Alltag überlegt sich die Assistentin mehrfach und immer wieder, wie der Chef / die Chefin was haben möchte. Wer eine kleine Checkliste sucht, wird bei diesem Newsletter fündig:

Klicke, um auf ausgabe065teamchefsekretaerin.pdf zuzugreifen

Gute Erkenntnisse und vor allem Zeit, um diese auch zu Absprachen werden zu lassen.

Diener vieler Herren?

Viele Assistentinnen sind nicht nur für einen Chef tätig, sondern betreuen oft auch noch Mitarbeitende des Vorgesetzten. Jeder „Kunde“ sieht bei der Delegation nur seine eigenen Aufgaben, nicht jedoch die der anderen. Für die Assistentin entsteht daher ein Spagat zwischen „Kundenorientierung“ und „Grenzen setzen“. Eine Rettung scheint zu sein, die Aufgaben des Vorgesetzten höher zu priorisieren und  erst anschließend die Aufgaben für die Mitarbeitenden anzugehen. Manche Vorgesetzte kommunizieren das auch genauso an ihre Mitarbeitenden.

Manche Aufgaben können jedoch nicht liegen bleiben. Oder es gibt Mitarbeitende, die sehr unangenehm werden, wenn ihre Aufgaben nicht sofort erledigt werden.

Was könnte helfen?

Aus der guten alten Papierzeit könnte eine Todo-Liste hilfreich sein. Neue Aufgaben werden in Anwesenheit des „Kunden“ unten in die Liste eingetragen – so entsteht ohne weitere Worte eine Sichtbarkeit der Auslastung. Diskussion verringern sich. Manche Mitarbeitenden zeigen sogar Verständnis und bieten von sich aus an, dass ihre Aufgabe auch zu einem späteren Zeitpunkt erledigt werden kann.

In der oft wöchentlichen Besprechung könnte die Assistentin informieren, wie viel Kapazitäten bei ihr noch verfügbar sind. Das macht das Verhandeln über Grenzen in den Tagen danach einfacher.

Hilfreich ist auch der Verweis auf die konkrete Chef-Aufgabe und eine Zeitangabe, wann die Aufgabe des Mitarbeitenden erledigt werden kann.

Und zu guter Letzt hilft auch ein kleiner Trick. Fangen Sie mit der Aufgabe im Beisein des Mitarbeitenden an und geben einen Zeithorizont für die Fertigstellung an, die erlaubt andere Aufgaben dazwischen zu schieben.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

So kommen Sie zu Ihren wesentlichen Aufgaben

Viele Assistentinnen planen schon auf dem Weg zur Arbeit, was sie unbedingt oder als erstes erledigen wollen. Im Büro angekommen wird dann der Schreibtisch und der Posteingang im PC gesichtet – und das war es dann oft auch mit den guten Absichten. Es rufen nämlich Vorgänge laut nach „mach mich jetzt gleich“. Wer dieser Verführung erliegt, ist weit entfernt von den eigenen Todos.

Wie geht es besser?

Assistentinnen sind häufig als Erste im Büro oder zumindest vor den Vorgesetzten. Das ist die Chance für die wichtigen eigenen Aufgaben. Öffnen Sie Ihren Posteingang nicht, schieben Sie die Haufen auf dem Schreibtisch beiseite oder arbeiten drumherum und kümmern Sie sich nicht um die Anrufe in Ihrer Abwesenheit.

Nehmen Sie sich 15 oder 20 Minuten, um an Ihren Prioritäten zu arbeiten. Schließen Sie die Tür und sind Sie einfach „noch nicht da“. Ausnahme ist der Anruf Ihres Vorgesetzten, wenn dieser unterwegs ist.

Das hört sich vielleicht „brachial“ oder wenig kundenorientiert an. Doch die Ergebnisse oder Haken auf der eigenen Todo-Liste – und das gleich zum Tagesstart – helfen Ihnen, Deadlines einzuhalten und Hauruck-Aktionen den Tag über zu vermeiden. Und das ist dann kundenorientiert!

Viel Erfolg beim Ausprobieren!