Die Not-to-do-Liste (geliehen aus den Känguru-Chroniken)

Das Sekretariat ist ein Dienstleistungs-Arbeitsplatz. Damit ist bereits viel klar bzw. eigentlich unklar: Die Zuständigkeiten sind nicht eindeutig zu regeln. Zu Dienstleistung gehört, dass es viele Kollegen gibt, die mehr oder anderes von Ihnen erwarten oder die einfach Arbeit an Sie „abschieben“. Stellenbeschreibungen regeln meist nur grob die Zuständigkeiten, falls Sie überhaupt eine Stellenbeschreibung oder -profil haben. Eine Teilnehmerin aus einem mittelständischen Unternehmen brachte das in einem Seminar auf den Punkt: Vom Weihnachtsbaum bis zum Toilettenpapier – das ist meine Zuständigkeit.

Diese eigentliche „Nicht“-Definition von Zuständigkeit macht das planvolle Arbeiten schwer und manchmal auch unmöglich. Natürlich geht es im Sekretariat um Service und Dienstleistung für andere – allen voran für Ihren Vorgesetzten. Doch manch gutes Ding will Weile haben und ist eben nicht mal schnell nebenbei erledigt. Daher braucht es auch im Sekretariat einen Platz für die eigene To-do-Liste und Raum für geplantes Arbeiten.

Ein Rezept dafür ist die Not-To-do-Liste. Bitte nicht lachen – das meine ich ernst! Die Not-to-do-Liste ist eine Übersicht der Aufgaben und Zuständigkeiten, die nicht Ihre sind.

So kommen Sie zur Not-To-do-Liste

In den meisten Fällen reicht es, wenn Sie für diese Liste in der Analysephase die Erledigungen für die Kollegen und Kolleginnen sammeln. Für Vorgesetzte ist selten Spielraum für „Mach es am Besten selbst“ oder „das mache ich nicht“. Notieren Sie über mehre Wochen in einer Datei oder auf Papier

  • Was Sie ungern für KollegInnen tun
  • Was Ihnen auf die Nerven geht
  • Wofür eigentlich andere zuständig sind
  • Was die Kollegen eigentlich selbst tun sollten

Ich bin ganz sicher, dass diese Liste bald viele Punkte haben wird. Wichtig ist, dass die Datei / das Papier schnell greifbar ist, so dass Sie sofort nach einer solchen Arbeit diese in der Liste notieren können. Nach einigen Wochen nehmen Sie sich Zeit und bearbeiten die Liste. Streichen Sie, was mehrfach aufgeführt ist. Danach clustern Sie:

  • Wofür sind andere zuständig?
  • Was machen einige Kollegen selbst und andere nicht?
  • Was ist aufwändiger oder komplizierter, wenn Sie es machen?

Im nächsten Schnitt klären Sie mit sich selbst, was Sie in Zukunft erledigen wollen und was Sie nur noch tun, wenn Sie freie Kapazitäten haben.

Für alles, wofür eigentlich andere zuständig sind, brauchen Sie kein OK Ihres Chefs, um dies nicht mehr zu tun. Sie brauchen nur mehr Konsequenz. Starten Sie mit einem ersten Nein und dem Verweis auf die richtige Zuständigkeit. Vielleicht fällt es Ihnen leichter, konsequenter zu sein, wenn Sie gut drauf sind. Vielleicht fällt das erste Nein bei einem Kollegen leichter, der Ihnen sympathisch ist – oder gerade nicht sympathisch ist. Das Wichtige ist anzufangen!

Alles, was aus Ihrer Sicht nicht mehr bei Ihnen landen sollte, aber bisher ohne Absprachen war, braucht eine Entscheidung des Chefs. Diese bereiten Sie vor. Mit Ihrer Analyse zur Not-To-do-Liste haben Sie bereits eine gute Grundlage über das „Wie häufig“ und „Für wen“. Versuchen Sie den Zeitbedarf für diese Aufgaben zu schätzen und auf einen Tag oder eine Woche zu berechnen. Diese Summe kann überraschend sein. Wenn Sie diese Zahl haben, überlegen Sie, was Sie in dieser Zeit für Ihren Vorgesetzten erledigen könnten – das ist der „Köder“ oder das „Leckerli“ für den Vorgesetzten. Vielleicht finden Sie noch Argumente, warum der Prozess effizienter ist, wenn Sie sich nicht mehr darum kümmern. Wenn Ihr Chef Ihren Argumenten folgt, vereinbaren Sie, wie die Mitarbeitenden davon erfahren. Vielleicht bringen Sie den Punkt in das Teammeeting ein. Oder Ihr Vorgesetzter informiert per Mail. Danach brauchen Sie „nur“ wieder Konsequenz, damit die Mitarbeitenden merken, dass Sie diese Aufgabe(n) wirklich nicht mehr machen.

Mit dieser Vorgehensweise kommen Sie zu mehr Freiraum für Ihre eigentlichen Aufgaben und haben mehr Zeit für Chefentlastung. Vielleicht berichten Sie hier über Ihre Erfahrungen. Viel Erfolg!

Arbeiten für die Kollegin?

Mit einer Kollegin gemeinsam zu arbeiten oder mit Kolleginnen in einer Abteilung aktiv zu sein ist für viele Sekretärinnen ein gutes Gefühl. „Frau“ kann sich vertreten oder in Spitzenzeiten helfen, ein Sparringspartner für kniffelige Fragen sein oder einfach nur ein netter Mensch am Arbeitsplatz.

Doch manchmal entwickelt sich die Zusammenarbeit in ungewünschte Richtungen. Es schleicht sich ein Gefühl von „ausgenutzt“ werden ein. Die Kollegin geht früher und man übernimmt ihre Aufgaben am späten Nachmittag. Oder sie fragt oft, ob man ihr helfen könne – öfter als man selbst die Frage stellt. Was tun?

Als erstes braucht es „Zahlen / Daten / Fakten“. Denn nicht immer entspricht das Gefühl der Realität. Schreiben Sie einfach auf, wann Sie für Ihre Kollegin eingesprungen sind – und wann Sie sich Unterstützung bei Ihr geholt haben. Manchmal wird allein über diese Analyse das Gefühl relativiert.

Aus dem Gefühl können nach der Analyse aber auch ZDF geworden sein. Dann prüfen Sie, ob Sie sich selbst um das Problem kümmern wollen. Wenn ja, dann legen Sie für sich fest, bei was und wann Sie Ihre Kollegin unterstützen wollen – das ist dann die Grenze. Wird diese Grenze überschritten, lehnen Sie den Unterstützungswunsch ab. Wichtig ist dabei, Floskeln wie „es tut mir leid“ wegzulassen. Auch eine Begründung braucht es nicht. Sie könnten zum Beispiel sagen „Nein, das geht heute nicht.“ Falls Ihre Kollegin nachfragt, nutzen Sie die Technik „Beharrlichkeitsschleife“. Wiederholen Sie Ihren Satz „Nein, das geht heute nicht.“. Fangen Sie nicht an zu argumentieren – denn es geht ja nicht um Sachargumente, sondern um ein Ungleichgewicht.

Wenn Sie Sorge haben, dass Ihre Kollegin wegen mangelnder Kollegialität beim Chef vorstellig wird, dann gehen Sie vorweg. Sprechen Sie das Thema proaktiv bei Ihrem Vorgesetzten an. Aber jammern Sie nicht, sondern berichten kurz und knapp vom Ungleichgewicht (unterstützt durch ZDF) und fragen Sie den Chef, wie Sie damit umgehen sollen.

Wenn Ihnen das zu mühsam ist, dann akzeptieren Sie das Ungleichgewicht. Das ist für die Arbeitszufriedenheit besser als sich im Alltag immer mal  wieder „aufzuregen“.

Rollen im Projekt und das Projektteam

Rollen im Projekt? Das ist doch kein Rollenspiel. Nein – sicher nicht. Doch unterschiedliche Rollen gibt es schon. Da sind auf der einen Seite die Mitglieder des Projektteams. Dann darf natürlich ein Projektleiter oder die -leiterin nicht fehlen. Und ein erfolgreiches Projekt hat auch einen Auftraggeber. Das kann eine Person oder ein „Board“ oder „Committee“ sein.

Darf’s noch mehr sein? Im Projektleben gibt es noch weitere Rollen. Denn oft arbeiten Fachbereiche einem Projektteam zu. Die müssen nicht alle im Projektteam vertreten sein, gerade wenn sie nicht während der ganzen Projektlaufzeit benötigt werden. Sie können an einzelnen Sitzungen teilnehmen, gehören dann aber nicht zum Projektteam.

Und als letztes gibt es noch die Projektbeteiligten. Wer ist alles vom Projekt betroffen? Für wen ist das Projekt gedacht? Wessen Welt verändert sich durch das Projekt? In mancher Literatur sind das auch „Stakeholder“. Das sind all diejenigen, die ein Interesse am Projekt  haben. Das muss nicht immer das Gelingen des Projektes sein. Einige Stakeholder sehen für sich einen Nutzen, wenn das Projekt scheitert. Der Projektverantwortliche sollte in der Planungsphase des Projektes alle Stakeholder „sammeln“ – und das am besten im Team. Dabei darf auch gerne um die Ecke und schräg gedacht werden. Einige Stakeholder sind wichtig für die Kommunikation über das Projekt und den Verlauf. Sie sind auch zu berücksichtigen, wenn es um die Bewertung von Projektrisiken geht.

Was ist wichtig zu wissen?
  • Aus den Projektbeteiligten rekrutiert sich das Projektteam. Die einzelnen Gruppierungen sollten dort vertreten sein. Auch wer gegen das Projekt ist, sollte einen Platz im Team haben. Nur so finden die wichtigen Sichtweisen und Argumente auch Einzug in den Projektverlauf.
  • Das Team sollte nicht zu klein und nicht zu groß sein. Bei großen Projekten gibt es oft Teilprojektgruppen, die ihre Leitung in ein Kernteam entsenden.
  • Ein Projektteam ist erst einmal hierarchiefrei – bis auf die Hierarchie von Projektleitung und Team. Wenn in einem Unternehmen die Hierarchie wichtig ist und es wenig Übung mit übergreifender Zusammenarbeit gibt, sitzen oft die Vorgesetzten von Fachleuten im Team. Das hilft aber wenig, wenn es im Projekt um die Expertise der Mitarbeiter geht. Viel besser ist, wenn die Fachleute zum Projektthema am Tisch sitzen.
  • Ein Projektteam braucht ein bisschen „Zusammenraufen“, bis es gut miteinander arbeitet. Regeln für die Sitzungen und den Umgang mit den Aufgaben und Verantwortungen sind daher eine gute Grundlage. Auch wenn später über evtl. genau diese Regeln gestritten wird, ist schon mal eine Grundlage zur Verhandlung da.
  • Es ist Aufgabe der Projektleitung, die Rollen im Blick zu behalten und zu steuern. Wenn Projekte komplex oder sehr risikoreich sind, kann dafür ein Blick von außen z. B. durch einen Projektcoach hilfreich sein. Eine kollegiale Beratung ist auch ein nützliches Instrument dafür.

Im nächsten Beitrag geht es um die Frage, in welchen Phasen ein Projekt abläuft.

 

Projekte im Office: Der Projektstart

Ein Projekt bahn sich an. Das kann ein Projektauftrag sein oder auch eine Idee, die als Projekt umgesetzt werden soll. Gerade zum Start eines Projektes sind die Einflussmöglichkeiten noch groß. Doch oft geht der Projektstart etwas unter – und die Chancen, ein gut strukturiertes Projekt aufsetzen zu können, werden nicht genutzt. Diese Themen sollten Sie zum Projektstart klären:

  • Wer ist der Projektauftraggeber?
  • Welche Ressourcen stehen für das Projekt zu Verfügung (geldlich, zeitlich, personell)?
  • Was ist das Projektziel?
  • Was ist das Projektrisiko, wenn das Ziel nicht erreicht wird?
  • Wer ist der Projektleiter/in?
  • In welchen groben Teilschritten soll das Projektziel erreicht werden?
  • Gibt es Rahmenbedingungen für das Projekt?

Damit ein Projekt gelingen kann, braucht es einen „Fürsprecher“. In jedem Projekt gibt es eine Phase, wo es stockt und schwierig wird. Ein Projektauftraggeber hat u. a. die Aufgabe, dann heiße Kartoffeln anzupacken und für Klärung zu sorgen. Ohne einen solchen Auftraggeber versandet das Projekt im Hierarchie-Geplänkel.

Projekte sind für alle Beteiligten „Add-on“-Aufgaben. Woher soll die Zeit für die Projektarbeit kommen? So könnten personellen Ressourcen entstehen: Welche Aufgaben können während der Projektlaufzeit liegen bleiben? Was kann jemand anders machen? Was wird delegiert oder „fremd“ vergeben? Wenn die bisherigen Aufgaben weiterlaufen, verursacht Projektarbeit Mehrarbeit!

Bei einem internen Projekt werden oft keine Budgets vereinbart. Nur wenn sogenannte „primäre Kosten“ entstehen (z. B. wenn eine externe Agentur hinzugezogen wird), werden diese Kosten budgetiert. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich die Frage nach den Personalkosten zu stellen. Welchen zeitlichen Input leistet wer und wie kann dieser erfasst werden? Auch Kosten wie z. B. Bewirtungen oder Büromaterial werden teilweise auf Projekte verrechnet.

Auch beim Projektziel gibt es einiges zu beachten. Auf der einen Seite soll es „SMART“ sein:

  • S elbst erreichbar (mit dem Projektteam)
  • M essbar
  • A ttraktiv
  • R ealistisch
  • T erminierbar

Wenn das Projektziel aber zu genau beschrieben ist, ist ein Misserfolg evtl. auch vorprogrammiert. Es geht also um eine Gratwanderung zwischen SMART und „interpretierbar“. Nach einer allgemeinen Regel sind bis zu 80 % der Projekte nicht erfolgreich und können sich negativ auf das Image des Projektverantwortlichen auswirken. Daher ist die Frage, wie ein Ziel zu formulieren ist, damit es auch bei geringerem Erfolg noch als „erreicht“ zu bewerten ist, wichtig.

Was passiert, wenn das Projekt nicht erfolgreich ist? Das ist eine spannende Frage. Je weniger passiert, desto geringer ist der Leidensdruck. Wenn wenig Leidensdruck vorhanden ist, sind die Projektbeteiligten und das Projektumfeld weniger bereit, sich zu verändern. Lassen Sie die Finger von Projekten, die „nice-to-have“ sind, aber weder super attraktiv noch mit viel Leidensdruck versehen.

Projekt werden außerhalb der Hierarchie abgewickelt. Es gibt also keine Vorgesetzten und Mitarbeitende. Aus einem Team von Gleichen heraus kann aber kein Projekt erfolgreich durchgeführt werden. Es braucht eine Projektleitung, die das Projekt nach außen vertritt und den Überblick behält. Wenn es brennt, ist es Aufgabe der Projektleitung, selbst zu löschen oder die Feuerwehr zu rufen. Auch die unbequeme Aufgabe der Projektsteuerung inkl. des Projektcontrollings ist bei der Projektleitung angesiedelt. Daher ist es wichtig, dass eine Person diesen Hut auf hat – und das restliche Team diese „Hut-Person“ auch akzeptiert.

Zur Frage der Projektplanung wird es einen eigenen Beitrag hier geben. Hier ein paar Gedanken dazu: Zum Projektauftrag gehört die Grobplanung. In welchen groben Schritten wird das Projekt angegangen? Was ist parallel und was folgt aufeinander?

Vor dem Projektstart oder zum Projektbeginn ist es wichtig, nach Rahmen- oder Nebenbedingungen zu schauen. In einem Wissensmanagement-Projekt z. B. war klar, dass während des Projekts ein Dokumentenmanagement-System eingeführt wird. Die Kompatibilität der Projektergebnisse mit dem DMS war daher eine Rahmenbedingung.

Nächste Woche erfahren Sie mehr zu den unterschiedlichen Rollen bzw. Projektbeteiligten und den Hürden für ein Projektteam. Heute wünsche ich viel Erfolg mit den nächsten Projekten!

Zwei für einen?!

Die Konstellation, dass zwei Assistentinnen für einen Vorgesetzten arbeiten findet sich entweder „weit“ oben in der Hierarche oder als Jobsharing bzw. Teilzeit-Modell im mittleren Management. Damit diese Zusammenarbeit gelingt, gibt es zwei gegensätzliche Ansätze:

  • Beide machen alles und sprechen sich ab, wer sich gerade um was kümmert.
  • Die Aufgabengebiete sind zwischen den Kolleginnen aufgeteilt.

Es gibt an dieser Stelle keine eine Lösung, die immer richtig ist. Zum einen spielt der Chef hinein. Wird sich dieser darauf einlassen, dass die Reiseorganisation A macht und die Besprechungsorganisation B? Wenn sich zwei einen Arbeitsplatz teilen, wird oft die Variante „beide alles“ bevorzugt.Wenn zwei in Vollzeit für einen Vorgesetzten arbeiten, findet sich das Modell der Aufgabengebiete. Es kann aber auch anders herum gut funktionieren. Auch das Verständnis der Assistentinnen und die Frage der Qualifikationen und der Berufserfahrung spielt hinein.

Was ist zu beachten?

  • Wenn zwei für einen Chef arbeiten ist es unabhängig vom gewählten Ansatz wichtig, dass Prozesse und Abläufe transparent sind. Checklisten (Papier oder elektronisch) sind dafür ein bewährtes Hilfsmittel. Dort kann die Kollegin nachlesen, ob die Abendeinladung in Paris bereits erledigt ist oder nicht – auch wenn der Vorgang von der Tischnachbarin bearbeitet wird.
  • Beide brauchen eine regelmäßige „Aussprache“ untereinander.
  • Zu klären ist auch, ob es eine Rücksprache zu dritt gibt oder jede ihre Dinge mit dem Vorgesetzten durch spricht.
  • Die Arbeitsstile der beiden Kolleginnen müssen nicht übereinstimmen – aber es braucht Respekt für den Arbeitsstil der Kollegin. Dort, wo für den Vorgesetzten Ergebnisse erstellt werden, gilt sowieso, was und wie er oder sie es haben will.
  • Ganz wichtig ist es, dass sich beide auf ein System für die laufenden Vorgänge einigen. So ist jede in den Vorgängen der anderen auskunftsfähig.

Das sind Fallen

  • Gerade bei der Jobsharing-Variante fehlt oft  die Absprachen- und Informationszeit untereinander. Aus meinen Beratungen kenne ich, dass dann privat telefoniert wird, um die Kollegin auf das Laufende zu bringen.
  • Manche Vorgesetzte sind auch nicht bereit, den Arbeitsplatz auf z. B. 110 oder 120 % aufzustocken – denn erst dann können beide Teilzeit-Assistentinnen auch gleichzeitig am Arbeitsplatz sein.
  • Teilweise ist auch das Büro zu klein, um zwei Schreibtische zu stellen. Für die Sekretariats-Rücksprache reicht auch das Büro mit dem einen Schreibtisch.
  • Eine andere Falle kann die eigene Hilfsbereitschaft sein. Wenn für einen Vorgang die Kollegin verantwortlich ist, sollte diese auch den Vorgang bearbeiten. Ein „Können Sie mal schnell für mich“ des Vorgesetzten erhöht den Kommunikationsaufwand der Kolleginnen. Gerade, wenn das Umfeld gerne auf den letzten Drücker arbeitet, ist die Verführung groß. Bleiben Sie standhaft! Für eine gute Zusammenarbeit mit der Kollegin und gute Prozesse sind zwei Köche schon zu viele für einen guten Brei.
  • Auch der Vorgesetzte kann eine „Falle“ sein. Je nach dem, wie das 2er-Team der  Assistentinnen entstanden ist, gibt es für manche Vorgesetzte eine „erste“ Sekretärin und eine „zweite“. Ansprechperson ist dann die „erste“ Sekretärin. Für die beiden Kolleginnen kann das eine Bewährungsprobe für das Miteinander sein. Manchmal sind es kleine Schritte, die den Chef verändern. Die „zweite“ kann versuchen, ihre eigenen Themen mit dem Chef zu klären. Die „erste“ holt die zweite zur Rücksprache mit dem Vorgesetzten mit dazu, wenn es um deren Themen geht. Hilfreich kann auch das Tauschen der Sitzplätze sein. Manchmal gibt es aber auch Unverbesserliche.
  • Wenn das Generationen-Thema mit hineinspielt, kann die jüngere Assistentin diese Stelle auch als Sprungbrett für ein eigenes Sekretariat als „erste“ betrachten – und nach einer guten Lernzeit wechseln.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihr Sekretariatsteam – und einen Vorgesetzten, der Sie Team sein lässt.

 

 

Arbeiten für zwei Chefs – 2. Teil

In einem Seminar habe ich von einer Teilnehmerin folgende Geschichte gehört:

Sie arbeitete für zwei Chefs, beide Geschäftsführer. Mit beiden hatte sie eine mehr oder weniger tägliche Rücksprache – getrennt. Ihre Versuche, zu einer gemeinsamen Rücksprache (zu dritt) zu kommen, waren alle gescheitert. Ihr war das wichtig, um zu abgesprochenen Prioritäten beider Chefs zu kommen. An einigen Tagen delegierten beide Chefs so viel oder auch so kurzfristig, dass sie die Zusagen aus der ersten Rücksprache nach der zweiten nicht mehr einhalten konnte. Eines Tages hatte sie die „Faxen dicke“. Nach der zweiten Rücksprache öffnete sie beide Cheftüren (ihr Sekretariat lag zwischen den Chef-Zimmern). Sie rief in die Türen: „Es ist soweit. Sie haben beide so viel delegiert, dass ich die Termine nicht einhalten kann. Bitte stimmen Sie sich ab, was in welcher Reihenfolge von mir bearbeitet werden soll. In der Zwischenzeit arbeite ich an eigenen Aufgaben.“ Mit klopfendem Herzen nahm sie an ihrem Schreibtisch Platz. Nach kürzer Zeit rief sie einer der Chefs an und verschob seine Termine. Seit diesem Tag braucht sie nur noch die Türen zu öffnen und „Es ist wieder soweit.“ zu rufen. Dann stimmen sich beide telefonisch ab und der „Verlierer“ informiert sie über die veränderten Prioritäten.

Was ist an dieser Geschichte wichtig? Vorgesetzte sind nicht unbedingt zu Kooperation bereit! Die Argumente der Assistentin, die die Folgen spürt, können die Chefs nicht überzeugen. Erst als sie handelte, kam ihre Botschaft bei den Vorgesetzten an – und es gab eine Veränderung. Die gewünschte Lösung der Assistentin (Rücksprache zu dritt) wurde nie umgesetzt.

Oft wird in dieser Arbeitskonstellation eine unterschiedliche Menge an Arbeit an die Assistentin delegiert. Manche Zuarbeit für Vorgesetzten kommt kurzfristig. Schwierig wird es, wenn beide „auf den letzten Drücker“ delegieren – und für Absprachen nicht greifbar sind. Das können Sie tun:

  • Was können Sie an Mitarbeiter der  Vorgesetzten weitergeben?
  • Was kann ein Mitarbeiter vorbereiten oder zusammenstellen, damit sie nur noch den letzten Schritt tun?
  • Wo lösen Sie sich von Perfektion und produzieren Qualität? Nach Pareto sind nach 20 % unseres Zeiteinsatzes bereits 80 % des Ergebnisses fertig.
  • Gibt es eine Kollegin, die Sie in solchen Situationen unterstützen kann?
  • Haben Sie Ihre eigenen Aufgaben so im Griff, dass diese nicht auch noch auf den letzten Drücker fällig sind.
  • Setzen Sie selbst Prioritäten bei den Chef-Delegationen und legen selbst die Reihenfolge fest.
  • Sprechen Sie den Chef, der als zweites delegiert hat, an, dass dieser mit dem Kollegen die Prioritäten abstimmt. Wichtig ist dabei, dass nicht Sie selbst dieses Gespräch führen, sondern die beiden Vorgesetzten  untereinander.

Und wenn gar nichts hilft – dann krempeln Sie die Arme hoch und legen los. Regen Sie sich nicht auf, sondern fokussieren Sie sich auf das Tun.

Genial wäre es natürlich, wenn Sie zu einer Absprache mit beiden Vorgesetzten kämen. Oder wenn es ein für beide transparentes Tool zu Ihrer Auslastung gäbe. Doch – wie oben schon gelernt – sind Vorgesetzte nicht immer zu Kooperation bereit. Wenn Sie zu oft unter Druck und Stress ohne funktionierende Absprachen oder Transparenz Aufgaben für beide Chefs erledigen, dann handeln Sie wie die Kollegin am Anfang dieses Beitrags.

Nächste Woche lesen Sie, wie die Konstellation von zwei Assistentinnen, die für einen Chef arbeiten, gut gelingen kann.

 

Zoff mit der Kollegin?

Das Einzelbüro gibt es immer weniger, mehr und mehr sitzen Sekretärinnen gemeinsam mit einer Kollegin in einem Raum. Das kann eine gute Erfahrung sein. Die Zimmergenossin kann das Telefon mitbetreuen, wenn man selbst aus dem Raum ist. Oft ist diese Kollegin gleichzeitig die Vertretung. Erfahrungsaustausch, aber auch das so wichtige kleine Schwätzchen zwischendurch sind möglich.

Doch das Duett klappt nicht immer. Manche Zimmergenossinnen sind eher Leidensgenossinnen oder Kampfhennen. Wir Menschen sind leider – oder glücklicherweise – unterschiedlich. Für die eine ist ein großes Netzwerk wichtig und Kollegen und Kolleginnen gehen ein und aus. Für die andere ist das keine Arbeit, sondern „Schwatzen“. Die eine Assistentin telefoniert mit lauter Stimme, die andere ist viel im Haus unterwegs und der zeitweise verwaiste Arbeitsplatz sorgt für Mehrarbeit bei der anwesenden Zimmergenossin. Oft genug sorgen diese Unterschiede für ungute Gefühle, Frust, Wut und Enttäuschung. Die Stimmung verschlechtert sich. Manches Mal geht der Konflikt soweit, dass eine der beiden geht.

Wie können Sie in einer solchen Situation sich verhalten? Zuerst einmal sollten Sie bei sich prüfen, was genau bei Ihnen das ungute Gefühl verursacht:

  1. Sind es unterschiedliche Arten zu arbeiten?
  2. Macht die Kollegin den Job als Assistentin anders als Sie?
  3. Liegt es im Verhalten der Tischnachbarin?
  4. Oder vertreten Sie  unterschiedliche Werte oder Normen?

Sie sehen wahrscheinlich schon, dass es von 1. bis 4. „tiefer“ geht. Einfach, aber nicht leicht, ist, sich über arbeitsorganisatorische Fragen abzustimmen. Wer hat welche Befugnisse? Wie werden bestimmte Prozesse erledigt? Wo liegt was? Was entscheidet und gestaltet jede selbst (weil sie dafür allein verantwortlich ist)? Was muss gemeinsam in den Blick genommen werden? Klären Sie, welche Rahmenbedingungen durch das Umfeld festgelegt sind. Vielleicht liegen hier schon Ursachen für Konflikte. Besprechen Sie, wer welche Freiräume hat oder braucht. Prüfen Sie gemeinsam, wo Sie das „Anderssein“ akzeptieren können und wo es Ihnen schwer fällt. Finden Sie einen Weg, wie es für Sie beide „insgesamt“ passt.

Wenn das Verständnis von „Was ist eine Assistentin?“ unterschiedlich ist, wird es schon etwas aufwendiger. Oft sind wir uns über die Ausgestaltung der Rolle nämlich gar nicht klar. Erst wenn jemand die Rolle anders sieht oder mich mit Rollenerwartungen konfrontiert, die für mich fremd sind, fangen wir an, über Rollen nachzudenken. Tauschen Sie sich mit Ihrer Kollegin aus, wie diese ihren „Job“ versteht. Wie viel Service (der Tee des Chefs zum Tagesstart oder der Reiseplan in Papier, auch wenn er bereits alles in seinem Terminkalender auf dem Smartphone hat) sollte sein? Was sollten Chefs selbst tun und wo unterstützt die Sekretärin regelmäßig? Sie werden hier mit Ihrer Kollegin zu keiner 100 %igen Übereinstimmung kommen. Klären Sie, wo „mit einer Stimme“ sprechen und handeln sollten und wo jede von Ihnen beiden ihren eigenen Stil lebt. Evtl. wird es hier schon schwieriger, die Unterschiede zuzulassen und die Eigenheiten zu behalten. Beziehen Sie die Rollenerwartungen des Umfelds ein – oft wird so der Weg, wie man Unterschiede umschiffen kann, einfacher.

Wie Sie mit Problemen beim Verhalten oder bei Werten umgehen, lesen Sie nächste Woche!